У Луазеля было восемнадцать тысяч франков, которые оставил ему отец. Остальные он решил занять. И он стал занимать деньги, выпрашивая тысячу франков у одного, пятьсот у другого, сто франков здесь, пятьдесят франков там. Он давал расписки, брал на себя разорительные обязательства, познакомился с ростовщиками, со всякого рода заимодавцами. Он закабалился до конца жизни, ставил свою [...]
Высшее руководство должно создавать культуру, в которой поощряются честность и решительность, а менеджерам проектов предоставляется большая свобода в принятии решений. Компании важно стимулировать успешное завершение проектов, но топ-менеджеры также должны признавать возможность их провала. Ложные допущения Начало нового проекта всегда сопряжено с риском. Затраты могут расти, а эксплуатационные качества проекта ухудшаться по мере его реализации [...]
При перерасчете также следует беспристрастно оценить потенциальную прибыльность проекта с учетом тех параметров, которые, как показывает исследование PIMS, часто оцениваются неправильно (доля рынка и его общий объем, определение цены продукции и расходов на организацию сбыта). Объективному пересмотру проекта и повторному бюджетированию часто препятствует сложность отказа от проекта, на который уже было потрачено несколько миллионов долларов. [...]
Если бюджет проекта серьезно превышен, менеджерам трудно продолжать тратить деньги на нематериальные активы. Причины, по которым сокращаются затраты на ПО (высокая стоимость, трудность количественной оценки, недостаток знаний в данном вопросе), распространяются и на такие статьи бюджета, как программы обеспечения качества, процедуры тестирования и подготовка персонала. Однако все они, как правило, необходимы для нормальной работы проекта, [...]
Программное обеспечение, как и другие факторы, напрямую влияющие на стоимость, эффективность и прибыльность новых проектов, привлекает борцов за сокращение издержек в силу ряда причин: оно нематериально; его важность не поддается простой количественной оценке; разработчики и менеджеры проекта не всегда хорошо понимают необходимость его применения и ценность; менеджеры считают его чересчур дорогостоящим. Более того, сокращение затрат [...]
Проект 1 компании X строился на линейной логике, а в Проекте 2 были предусмотрены алгоритмы выхода из нештатных ситуаций, учитывавшие сложные взаимодействия. Хотя оценить стоимость всех задержек и сбоев невозможно, отказы системы управления после запуска Проекта 1 обошлись в сумму, равную сумме неполученной прибыли от производства за период от шести месяцев до года. При ставке [...]
Последствия недостаточной проработанности алгоритмов выхода из нештатных ситуаций могут быть весьма тяжелыми, особенно если взаимодействие основано на автоматическом управлении. Весь комплекс систем на большинстве заводов с автоматизированной системой управления способен сработать в доли секунды, в результате чего может нарушиться работа других систем и подсистем. Проект должен обладать встроенными резервными сценариями, которые помогут избежать таких взаимодействий. [...]
Статистическая значимость разной эффективности этих проектов отражена на приведенном графике «Эффективность двух крупных проектов в сравнении с данными отчета Rand», где мы сравнили эффективность Проектов 1 и 2 со средней эффективностью (по отношению к проектной мощности) пилотных производственных предприятий в отчете Rand. График показывает, что за первый год работы эффективность Проекта 1 была на 20% [...]
За оба проекта отвечала практически одна и та же команда менеджеров. Они не имели опыта работы с базовой технологией проекта, которая ранее уже вызвала трудности у других начинающих компаний. Менеджеры планировали сделать компьютерное управление общим для обоих проектов, однако аппаратные средства и программное обеспечение при этом должны были остаться автономными. Оценка затрат по Проекту 1 [...]
Бывает, что топ-менеджеры контролируют новые проекты с помощью отделов внутреннего аудита, тщательно проверяющих крупные проекты на каждой стадии начиная с предварительного бюджетирования. Разумеется, выбор инструментов мониторинга новых проектов должен соответствовать структуре организации и принятым в ней методам управления. Как бы то ни было, компания должна разработать механизм выявления вероятного превышения проектом своего бюджета. Серьезные проблемы [...]
