Цепочки создания ценностей
В последние годы были полностью перестроены цепочки создания ценности (value chains) в автомобильной и аэрокосмической промышленности. Самым важным изменением была передача многих задач разработки и выпуска компонентов из крупных организаций, занимающихся выпуском конечной продукции, на небольшие предприятия поставщиков. В отличие от попыток распределить работу средствами микроменеджмента эта система предполагает перенос соответствующих частей цепочки создания ценности в независимые компании или бизнес-единицы. Такой подход принципиально меняет дело. Децентрализация, безусловно, очень эффективное средство достижения высокой производительности.
Еще одной проблемой является отчуждение сотрудников, которое растет по мере усиления разделения труда и увеличения дистанции между конкретным участком производства и выпуском конечного продукта. Отчуждение наносит ущерб мотивации и вредит производительности. Децентрализация является очень эффективным средством противодействия отчуждению и его негативным последствиям. Не может быть никаких сомнений в том, что сотрудники скрытых чемпионов стоят ближе к конечным результатам своей работы и определенно более тесно идентифицируют свою деятельность с их достижением, чем это бывает обычно в крупных корпорациях.
Часто сидите в интернете? Установите VPN android. Соединение защитит от воровства логинов и паролей в общедоступных сетях WI-FI.
Еще десять лет назад многие руководители скрытых чемпионов выражали мне свои опасения, что рост компании заставит их пожертвовать преимуществами малых предприятий. Одним из них был Карл Шлехт (Karl Schlecht), основатель фирмы Putzmeister, лидера на рынке бетононасосов. Ему пришлось прибегнуть к децентрализации, чтобы предотвратить негативные последствия роста своей компании.
Компания Gore, известная своим модным брендом Gore-Tex (маркой «дышащей» водонепроницаемой ткани), осуществляет деление отдела, как только численность сотрудников в нем превышает порог в 150 человек.
Приводились многочисленные примеры того, что скрытые чемпионы рано или поздно начинают с фанатичным упорством проводить политику децентрализации. IBG, лидер на рынке сварочной техники, насчитывает около 2000 сотрудников и структурирована в 70 отдельных компаний. Группа компаний Hoerbiger, одно из ведущих имен в производстве приводов и компрессорной техники, имеет 6300 сотрудников и состоит из более чем 100 фирм. В среднем численность персонала каждой компании группы IBG составляет 31 человек, а в каждой компании группы Hoerbiger занято менее 63 работников. По любым стандартам такие фирмы являются малыми предприятиями. Вряд ли стоит ломать голову над тем, нацелено деление компаний преимущественно на формирование внутрифирменной культуры высокой производительности или на мотивацию ориентации на потребителя1. Децентрализация способствует достижению обеих целей.
Оставьте комментарий!
Вы должны быть авторизированы чтобы оставлять комментарии.