Весной 1989 г. в компании происходят значительные кадровые перестановки, многие руководители уходят в отставку, и в ходе реструктуризации к проекту присоединяются четыре новых менеджера. В частности, на смену руководителю исследовательского отдела, главному поборнику композитных линз, приходит новый человек. В сентябре он проводит собственный анализ состояния и перспектив проекта. Объем продаж все еще невелик, и рынок [...]

В июле 1982 г. Essilor с помпой запускает изделие в массовое производство. Глава компании торжественно посылает образец французскому министру промышленности. Один из разработчиков тайком уносит образец домой, чтобы когда-нибудь потом показать сыну со словами: «Вот как мы совершили технологическую революцию». На пресс-конференции, посвященной запуску нового продукта, представитель компании заявляет, что «испытывает настоящее ликование». Однако потребители [...]

Значительное распространение в последнее время приобретает контрактная система найма и оплаты труда. Это происходит потому, что контракт – как особенная форма трудового договора, является гораздо более привлекательным и приемлемым, в силу его гибкости, как работодателю, так и сотруднику.

Уже на этой стадии возникают некоторые вопросы относительно потенциальной себестоимости и долговечности новых линз (композитные материалы со временем могут расслаиваться). У директора по исследованиям и разработкам даже появляются сомнения в жизнеспособности создаваемого продукта. Однако все от него отмахиваются — коллеги давно знают, что «он всегда и ко всему относится скептически». Никакого предварительного маркетингового анализа Essilor [...]

На основании своих наблюдений я также сформулировала несколько принципов, следование которым поможет компаниям избежать подобных ловушек. Во-первых, не нужно формировать проектные команды исключительно из энтузиастов, чьи мнения звучат в унисон. Во-вторых, необходимо сразу наладить четкий механизм оценки состояния проекта и в дальнейшем неизменно использовать его. В-третьих (и это самое важное), компания должна признать значимость «сторонников [...]

Такая система сильно отличается от обычной практики награждения за успех и наказания за провал. Однако именно она позволяет устранить многие из тех факторов, которые обуславливают рост неэффективных затрат. Проводить больше экспериментов Как уже отмечалось выше, компании могут так увлечься поддержкой проекта (особенно «укоренившегося» в организации), что перестают замечать, во сколько это им обходится. В таком [...]

Экспериментальные исследования подтверждают, что, узнав, во сколько обойдется продолжение неэффективного проекта, люди проявляют большую готовность отказаться от него. Увы, в организации всегда сложнее распространить такую информацию, чем в лаборатории. Поскольку никто не хочет приносить плохие новости, при передаче наверх данные фильтруются. Кроме того, те, кто активно участвует в проекте, не склонны распространять негативные прогнозы по [...]

Более эффективным способом борьбы с чрезмерной приверженностью проектам мы считаем отделение исходного выбора программы действий от последующих решений. В частности, в некоторых банках проблемными кредитами занимается специальная группа по работе с просроченной задолженностью, а не те, кто принимал решение о предоставлении кредита и обслуживал его. Такая политика обусловлена не только тем, что возвращением долгов должны [...]

Порой поддержка проекта может быть обусловлена не только административной инерцией и политикой. Если проект (например, исторически сложившееся направление деятельности) тесно ассоциируется с компанией, поставить вопрос о его закрытии — то же самое, что предложить отказаться от самой цели существования корпорации (представьте себе Hershey без шоколада или Kimberly-Clark без Kleenex). Те или иные проекты или подразделения [...]

Одним из основных препятствий для выхода из неэффективных проектов служит административная инерция. Не только люди порой поступают наперекор своим убеждениям, но и политика организаций далеко не всегда согласуется с их предпочтениями. Корпоративные правила, нормативы и стандарты, а также сложности, с которыми сталкиваются те менеджеры, которые вместо выполнения повседневных обязанностей начинают что-то серьезно менять, — все [...]