При выполнении этого (или следующего) шага нам, возможно, потребуется внешняя помощь, чтобы понять широту возможностей современных планировочных технологий, если у нас нет собственных феноменально эрудированных сотрудников. Если бы в нашем распоряжении была профессиональная помощь с самых первых шагов, мы бы получили всю нужную информацию из этого источника. Впрочем, отыскать профессиональную помощь извне с достаточной широтой [...]

К этому моменту мы уже представляем, где таятся количественно измеримые возможности по улучшению операций через усовершенствованное планирование. Мы четко понимаем политику нашего предприятия и представляем, чем можно заинтересовать поставщиков и клиентов. Самое время приступить к составлению схем наподобие приведенных на рисунке 4.12. Эти схемы должны отразить наши представления о том, каким должно быть планирование в [...]

Если мы считаем, что должны включить в нашу планировочную сферу поставщиков или клиентов, то с ними стоит провести серию семинаров, чтобы выяснить, как лучше планировать вместе. Это одно-двухдневные семинары с несколькими клиентами или поставщиками, с которыми мы хотим сработаться и которые смогут хорошо сработаться друг с другом. Как правило, поставщики и клиенты, а равно и [...]

После изучения текущих операций самое время попытаться оценить, насколько лучше может работать предприятие и какие сложности могут возникнуть в связи с улучшением обслуживания клиентов, улучшением сбыта, доходов, снижением уровня издержек, потребностей в долговременных инвестициях (например, в случае с новыми заводскими мощностями), а также потребностей в краткосрочных инвестициях (обычно в запасах). Пройдем немного дальше и составим [...]

Можно было подождать до понедельника в надежде, что финансовый директор изменит мнение или его убедят это сделать. Или сообщить клиенту, что возникли трудности с одобрением контракта, но попытки его получить продолжаются, потому что ВТ понимает, что у клиента нет другого выхода, кроме как найти другого подрядчика. В этом случае ВТ потеряет контракт, даже если финансовый [...]

В 15.18 пришли Фиона и Майк, чтобы обсудить все тот же Проект Драйден. У Фионы была новая информация о том, что отсутствие одобрения финансового директора «не остановит шоу». Они обсудили это. Затем стали говорить о том, что должна будет сделать Фиона, пока Алан будет в отъезде, но встреча прошла в атмосфере неопределенности. В 15.31 зазвонил [...]

В 16.56 Пол ушел на встречу с Полом Хоненом по поводу «развития карьеры» последнего и скоро вернулся. У него в кабинете были Стив и Аннелик, они продолжали утреннюю дискуссию. Стив сказал: «Можно я добавлю еще кое-что? Мне кажется, мы путаем создание структуры с этим проектом [он показал на плакаты, висящие на стене]. Вы меня понимаете?» [...]

Потом Пол рассказал мне о том, с какими трудностями приходится сталкиваться менеджеру такой организации, как Greenpeace. Сотрудники терпеть не могут систему, но без системы невозможно навести порядок в финансах и в других сферах. Кроме того, в организации всегда существует конфликт между активистами и «людьми системы». Если бы Greenpeace руководили активисты, они бы свели всех с [...]

В 13.03 пришла Энн де Уотчер, член правления Greenpeace из Австралии (она была членом правления, когда Пол был исполнительным директором австралийского офиса). Она тоже вернулась с Крита. Пол и Энн спустились вниз на ланч (в «экологически чистый» и ужасно холодный кафетерий). Энн рассказала Полу, как идут дела в Австралии и Новой Зеландии. Они обсудили нескольких [...]

В ходе обсуждения вопроса планирования Пол заметил: «Нужно продумать стратегический план, прежде чем что-то делать» и «В стратегическом план должны быть указаны четкие цели». Затем Аннелик перешла к таблицам № 1, «Цели/ миссия», № 2, «Промежуточные цели», № 3, «Коммуникация». Дискуссия продолжалась под руководством Аннелик. «У нас мозговой штурм или мы просто обсуждаем это систематически?» [...]