Как показало исследование Rand, бюджеты очень многих пилотных проектов согласовывались прежде, чем завершалась их разработка. По всей видимости, это отчасти связано с принятыми в крупных организациях сроками планирования. Составление подробного проектного задания стоит дорого, и его предпочитают отложить до одобрения проекта менеджментом и советом директоров. Исследование Rand четко демонстрирует, что величина перерасхода средств напрямую зависит [...]

Как определить вероятность серьезного перерасхода средств на ранней стадии? Понятно, что менеджеры не могут менять принципы бюджетирования всякий раз, когда какой-то проект выходит за рамки бюджета, равно как и проводить тщательную проверку на каждом этапе разработки нового. То, что проект не связан с высокими технологиями, также не делает его безопаснее; проблема превышения бюджетов характерна не [...]

Исследования PIMS убедительно доказывают, что результаты, полученные Rand в энергетике, не уникальны, а вполне применимы к другим отраслям. Как следует из этих исследований, средняя эффективность проекта обычно заметно ниже плановой: более 80% проанализированных проектов не смогли выйти на целевую долю рынка. Когда расходы выходят из-под контроля, компании реагируют вполне предсказуемо. Менеджеры не любят неожиданностей и [...]

В исследовании инновационных производств, проведенном Rand Corporation, этой проблеме уделяется немало внимания1. Хотя в Rand анализировали новые технологии только в энергетическом секторе, им удалось показать, что низкая эффективность инновационных предприятий обусловлена некачественным проектированием. Например, в процессе исследования установлено, что оценки затрат на строительство передовых производств обычно бывают занижены вполовину, а то и на две трети. [...]

Как правило, главной причиной превышения бюджета бывает плохое планирование на начальном этапе. Затем проблема усугубляется лихорадочными попытками сэкономить. В такой ситуации высшее руководство должно инициировать тщательную переработку проекта, после чего вновь оценить издержки с учетом рыночной конъюнктуры. Если это необходимо, следует отказаться от реализации проекта, а не вытягивать его любой ценой. Впрочем, для этого корпорация [...]

Решая, какие мероприятия с быстрой ощачей провести в компании, ошибиться почти невозможно. На фоне масштабного, многолетнего и многоуровневого проекта практически никакое 100-дневное мероприятие с четко сформулированной целью не несет в себе риска. Даже если оно пройдет не вполне успешно, вы получите ценный опыт и возможность увидеть проект в новом свете. Не исключено также, что неудача [...]

В августе 2002 г. генеральный директор Avery Dennison Фил Нил и председатель совета директоров Дин Скарборо решили опробовать вертикальный подход в трех североамериканских подразделениях компании, создав всего за несколько недель 15 команд для проведения мероприятий с быстрой отдачей. Первой было поручено за 100 дней добиться получения заказа на продукт компании, усовершенствованный в сотрудничестве с одним [...]

К концу срока, отведенного на мероприятие, все пять команд не только достигли поставленных целей, но и втянулись в процесс поиска новых решений. «Я лишь теперь понял, насколько успех проекта зависит от умения работников самостоятельно формулировать задачи и находить пути их решений»,— подводя итоги, заявил Норман Пиччони. Такая работа не только эффективна, но и, что не [...]

При выполнении сложных проектов огромная доля ответственности за конечный результат ложится на топ-менеджеров, планирующих работу и распределяющих обязанности. Отдавая риск реализации на откуп непосредственным исполнителям, которые, собственно, и обязаны соблюдать график и бюджет, сами топ-менеджеры отвечают за риск неполноты и риск интеграции (хотя, возможно, и не всегда отдают себе в этом отчет). В случае таких [...]