Участники новых учебных программ, которые мы создали для менеджеров- практиков, уделяют основное внимание обучению на личном опыте (мы поговорим о них ниже, в этой главе). Каждый учебный день начинается с того, что мы называем «утренние размышления». Этот процесс имеет три стадии. Сначала каждый менеджер записывает свои размышления в «Книге открытий» — это тетрадь, на обложке [...]

«Решая семейные проблемы, [здоровые семьи] исследуют разные возможности; если один подход не срабатывает, они пробуют другой. Это отличает их от дисфункциональных семей, где люди с ослиным упорством снова и снова следуют подходу, который не дает желаемых результатов» (Lewis et al., 1976 : 208). Это очень похоже на способность к размышлениям, о которой мы говорили ранее. [...]

«Хотя [эффективные] семьи демонстрируют очень разный уровень энергии, все они гораздо конструктивнее создают связи с окружением, чем дисфункциональные семьи» (Lewis et al., 1976 : 208-209). Точно так же эффективные менеджеры проявляют разный уровень энергии, как и их подразделения, но мы можем ожидать высокого уровня энергии от тех и других и уж точно хороших «связей с [...]

Я предлагаю здесь не формулу, не теорию и даже не набор рекомендаций, а структурную схему, в соответствии с которой можно рассматривать эффективность менеджера в том или ином контексте. Рассмотрим. В центре — пять «нитей», если говорить словами Льюиса, или «установок менеджера», как мы можем их назвать: от личного до социального уровня. Это размышления, анализ, здравый [...]

Ну ладно, хватит о неудачах. О них можно говорить вечно. Успех важнее. И в нем тоже нет недостатка. Как мы видели в истории о Лиз и Ларри, несовершенные менеджеры могут работать вполне прилично. Они избегают ловушек, но не находят пути к грандиозной неудаче. Фактически многие из двадцати девяти менеджеров, участвовавших в нашем исследовании, более чем [...]

Особая категория — неудачи, проистекающие из успехов. Компания становится слишком большой для основателя-предпринимателя. Менеджеры или руководители успешного исследовательского отдела становятся высокомерными. В замечательной книге под названием «Парадокс Икара» («The Icarus Paradox»),1 которую вполне можно было бы назвать «Опасность совершенства», Danny Miller (1990) показывает, как организации меняются под влиянием собственного успеха: их сильные стороны превращаются в [...]

Здесь мы поговорим о компетентных и сбалансированных менеджерах, работа которых вполне выполнима. Просто она не для них. Поэтому они становятся несбалансированными и некомпетентными. Они просто не соответствуют занимаемой должности. На эту тему существует масса историй, и некоторые из них демонстрируют типичное заблуждение профессионального менеджмента — что любой хорошо обученный менеджер может управлять чем угодно. Например, [...]

Иногда человек обладает хорошими способностями в сфере менеджмента, а его подход к работе вполне сбалансирован. Но работа просто-напросто невыполнима — и менеджер терпит неудачу. В предыдущей главе мы говорили об искусственных должностях менеджеров — о должностях, которых не должно быть. Они созданы исключительно ради контроля или ради нереального уровня управления, особенно в искусственно созданных географических [...]

Дисбаланс в менеджменте мы обсуждали в главе 5, когда говорили о головоломках менеджмента. Мы показали, что верный путь к неудаче — попытки разрешить любую из этих головоломок, например загадку изменений, проводя слишком много или слишком мало изменений. Точно так же в связи с характеристиками менеджмента, обсуждавшимися ранее, слишком высокий темп, слишком много фрагментации, избыток устной [...]

В первую очередь рассмотрим неудачи, которые менеджеры терпят без посторонней помощи. Иногда менеджер просто занимается не своим делом. Иногда он не хочет быть менеджером, но вынужден им быть и испытывает удовольствие от темпа, давления и всех остальных аспектов менеджмента. Возможно, он предпочел бы работать в одиночестве или в группе коллег, где не нужно нести ответственности [...]