Неудачи, связанные с несоответствием менеджера должности
Здесь мы поговорим о компетентных и сбалансированных менеджерах, работа которых вполне выполнима. Просто она не для них. Поэтому они становятся несбалансированными и некомпетентными. Они просто не соответствуют занимаемой должности.
На эту тему существует масса историй, и некоторые из них демонстрируют типичное заблуждение профессионального менеджмента — что любой хорошо обученный менеджер может управлять чем угодно. Например, когда-то мы обсуждали, могут ли отставные офицеры быть руководителями в школьной системе. В итоге возник вопрос — а могут ли школьные учителя быть хорошими офицерами в армии? Помимо этого комух-то может быть интересно – а что такое wrx sti – а ведь это автомобили Subaru WRX и WRX STI, и они действительно очень крутые, о чем написано на сайте subaru.ru – получите удовольствие за рулем, короче.
В одной школе бизнеса был декан, который раньше руководил компанией, занимавшейся грузоперевозками. Он был свято уверен, что руководить профессорами — все равно что руководить водителями-дальнобойщиками. В итоге самые лучшие профессора-«дальнобойщики» «уехали» в другие школы.
Есть еще и принцип Питера, о котором мы говорили в предыдущей главе: рано или поздно любой менеджер достигает своего уровня некомпетентности. Это значит, что ему не стоило бы получать последнее повышение. Опыт менеджера на одном уровне в данной иерархии не обязательно соответствует требованиям следующего уровня.
Головоломка «Проблемы связи», обсуждавшаяся ранее, подразумевает, что уже то, что какой-то сотрудник становится менеджером, может сделать его некомпетентным.
Каждый шаг вверх по ступеням иерархии — и вполне компетентный молодой менеджер превращается во все более некомпетентного топ-менеджера по мере продвижения наверх, уходя все дальше от собственной профессиональной сферы и специализации. И то, что раньше являлось «терпимыми недостатками», сегодня становится опасным.
Кроме того, соответствие может стать несоответствием, когда меняется контекст работы, и позитивные качества могут превратиться в серьезные недостатки. Например, в ситуации кризиса организации нужны другие менеджеры, чем в стабильный период. А иногда мастера трансформации приглашают в стабильную и успешную организацию. И он, как говорится, принимается чинить то, что не сломано. А как насчет пехотного офицера, которому приходится вести переговоры с террористами, или менеджера из государственного сектора, руководящего частной компанией? Ситуация изменилась, а менеджер — нет.
Но будьте осторожны: то, что кажется на первый взгляд соответствием, может оказаться несоответствием. Иногда сочетание противоположностей эффективнее сочетания похожих людей — это можно назвать намеренным несоответствием. Нужен ли механической организации рациональный топ-менеджер? Или ей нужен тот, кто мог бы ее расшевелить? А живой и хаотичной адхократии иногда нужен организованный шеф, способный держать этот хаос под контролем. Как пишут Lombardo and McCall: «Самые эффективные лидеры, которых мы наблюдали, действуют нелогично, идут против течения. Например, в самых предсказуемых подразделениях эффективные вице-президенты всегда вводили элемент стратегической непредсказуемости».
Оставьте комментарий!
Вы должны быть авторизированы чтобы оставлять комментарии.