В 8.30 в кабинете собрались медсестры — все девять — на ежедневную «планерку», чтобы обсудить состояние пациентов. Они говорили по очереди, довольно обстоятельно: состояние пациента, схема лечения, особые проблемы, семейная ситуация, срок выписки и т. д. Фабьен вела дискуссию (сверяясь с собственными записями), задавала вопросы, а иногда давала рекомендации и предлагала помощь. (Например, она сказала: [...]

Медсестры работают в три смены. Еще в отделении три сиделки и три работника приемного покоя. Фабьен всегда приезжает на работу рано, чтобы успеть пообщаться с медсестрами ночной смены, и уходит поздно, чтобы успеть переговорить с теми, кто выходит в следующую смену и приходит на работу к 3.30. Это позволяет ей сэкономить время для работы с [...]

Все, что происходит в этом отделении больницы, держится на его менеджере. Фабьен — мастер лидерства, коммуникаций и связей (с небольшой долей контроля). Ее стиль — короткие «вспышки» энергичных действий. Она целый день на ногах. «Процессы контроля позволяют нам не допускать того, чтобы менеджеры “влюблялись” в свои компании», — сказал однажды менеджер по планированию одной крупной [...]

В 12.30 снова начался перерыв. «Мы обсудим это сразу же после обеда», — сказал Бремвел. Но не пошел обедать. Он говорил с концертмейстером, и скоро к ним присоединилась Джудит Форст, оперная певица, которая должна была выступать вместе с оркестром следующие две недели. В 12.40 они ушли в другой зал, большой и почти пустой — там [...]

В 11.20 Бремвел объявил перерыв на двадцать пять минут и в зал вошел Макс — вероятно, он услышал о перерыве из-за кулис. Они с Бремвелом стали говорить о графиках, о разных людях, а потом Бремвел вернулся в свою комнату и мы продолжили нашу беседу. Он сказал, что не может общаться с музыкантами в свободное время. [...]

Пришла Керри Кинг, личный ассистент Бремвела. Они приготовили сэндвичи для обеда, потому что между репетициями очень небольшие перерывы, и обсудили график. Затем пришло время репетиции. Офис уже был полон людей. Некоторые здоровались с Бремвелом. Он представил меня администратору оркестра и его ассистенту: «Это мои “правая и левая рука». Мы прошли через сцену в помещение, которое [...]

Тема лидерства — очевидно, непростая для Бремвела — часто звучала в наших дискуссиях. Музыканты оркестра имеют очень высокую квалификацию (некоторые учились в Juilliard, Curtis, имеют докторские степени и т. д.). Бремвел заметил, что довольно сложно быть лидером среди равных. «Я считаю себя играющим тренером, — сказал он. — А репетиции — это ”поле боя”! Бывают [...]

Если понаблюдать за настоящим дирижером оркестра и при этом помнить о том, что менеджеров часто сравнивают с дирижерами, становится очевидной ошибочность многих мифов о менеджменте — о контроле, лидерстве, структуре, власти и иерархии, не говоря уж о самой метафоре менеджера как дирижера (мыуже обсуждали ее на страницах книги). Однажды я услышал интервью с Бремвелом Тови [...]

Прежде всего я хотел, чтобы каждый день — или несколько дней — говорили сами за себя, насколько это возможно. Например, я обнаружил, что простой и старомодный стиль менеджмента «методом исключения» в хаосе современного мира может оказаться весьма полезным, а реальная государственная политика может рождаться «в полевых условиях», на местном шоссе, где водители грузовиков встречаются с [...]

Влияло ли мое присутствие на то, что я видел? Конечно, влияло. Менеджмент — не физика, но принцип Гейзенберга действует и здесь. Но я ведь был намерен наблюдать, а не искать доказательства. Поэтому даже когда мое присутствие влияло на ситуацию, — хотя я не думаю, что это влияние было значительным, — это не противоречило моей главной [...]