Исследования призваны определить желательные характеристики продукта, его себестоимость и цену, рентабельность предлагаемых технологий, а также план разработки и вывода продукта на рынок. На этом этапе все цифры — оценочные. Исследования обычно поручаются небольшой команде и не требуют серьезных инвестиций. Естественно, сотрудники отделов маркетинга и НИОКР должны совместно оценивать, какие характеристики нужны потребителю и как их [...]

В Hewlett-Packard такая система показателей используется с 1987 г. Мы назвали ее «карта рентабельности» (Return Мар). Система настолько проста и удобна, что стала основой корпоративного цикла разработки продуктов. «Карта рентабельности» наглядно отражает вклад всех членов команды в успех продукта, оценивая его с временной и финансовой точек зрения. Она не только вкіючает все важнейшие элементы — [...]

Наладить сотрудничество между специалистами разного профиля трудно, его итоги непредсказуемы, а отсутствие взаимопонимания — обычная проблема. Члены команды, разрабатывающей новые продукты, обычно не обладают опытом или знаниями, позволяющими им критиковать мнение или результаты работы друг друга (по крайней мере, пока идет процесс). Они не знают и не могут знать все, что известно их коллегам. При [...]

Ошибки в прогнозах неизбежны, однако, наказывая за это, менеджеры лишь подтолкнут разработчиков к консерватизму в оценках. В результате инструмент, призванный покончить с задержками, окажется совершенно бесполезным. За точность оценок должна отвечать вся команда, а отклонения от прогнозов дают ценную информацию, побуждающую к постоянному поиску и самосовершенствованию. Когда-то говорили, что время— деньги. Теперь оно стоит дороже. [...]

У Луазеля было восемнадцать тысяч франков, которые оставил ему отец. Остальные он решил занять. И он стал занимать деньги, выпрашивая тысячу франков у одного, пятьсот у другого, сто франков здесь, пятьдесят франков там. Он давал расписки, брал на себя разорительные обязательства, познакомился с ростовщиками, со всякого рода заимодавцами. Он закабалился до конца жизни, ставил свою [...]

Высшее руководство должно создавать культуру, в которой поощряются честность и решительность, а менеджерам проектов предоставляется большая свобода в принятии решений. Компании важно стимулировать успешное завершение проектов, но топ-менеджеры также должны признавать возможность их провала. Ложные допущения Начало нового проекта всегда сопряжено с риском. Затраты могут расти, а эксплуатационные качества проекта ухудшаться по мере его реализации [...]

При перерасчете также следует беспристрастно оценить потенциальную прибыльность проекта с учетом тех параметров, которые, как показывает исследование PIMS, часто оцениваются неправильно (доля рынка и его общий объем, определение цены продукции и расходов на организацию сбыта). Объективному пересмотру проекта и повторному бюджетированию часто препятствует сложность отказа от проекта, на который уже было потрачено несколько миллионов долларов. [...]

Если бюджет проекта серьезно превышен, менеджерам трудно продолжать тратить деньги на нематериальные активы. Причины, по которым сокращаются затраты на ПО (высокая стоимость, трудность количественной оценки, недостаток знаний в данном вопросе), распространяются и на такие статьи бюджета, как программы обеспечения качества, процедуры тестирования и подготовка персонала. Однако все они, как правило, необходимы для нормальной работы проекта, [...]

Программное обеспечение, как и другие факторы, напрямую влияющие на стоимость, эффективность и прибыльность новых проектов, привлекает борцов за сокращение издержек в силу ряда причин: оно нематериально; его важность не поддается простой количественной оценке; разработчики и менеджеры проекта не всегда хорошо понимают необходимость его применения и ценность; менеджеры считают его чересчур дорогостоящим. Более того, сокращение затрат [...]

Проект 1 компании X строился на линейной логике, а в Проекте 2 были предусмотрены алгоритмы выхода из нештатных ситуаций, учитывавшие сложные взаимодействия. Хотя оценить стоимость всех задержек и сбоев невозможно, отказы системы управления после запуска Проекта 1 обошлись в сумму, равную сумме неполученной прибыли от производства за период от шести месяцев до года. При ставке [...]