Следовательно, чтобы оценить эффективность менеджера, нужно оценить эффективность его подразделения. Цель менеджера — гарантировать, что подразделение достигнет своих основных целей. Как сказал Энди Грув из Intel: «Результат менеджера = результат его организации + результат соседних организаций, находящихся под его влиянием». Это — необходимое, но недостаточное условие оценки эффективности менеджера. (5) Менеджера можно считать эффективным только [...]

Итак, вы — менеджер и вы хотите знать, успешно ли работаете. Люди вокруг вас хотят этого еще больше. Есть множество простых способов оценки менеджеров. Остерегайтесь их. Эффективность менеджера можно оценить только в определенном контексте. Это предложение кажется достаточно простым до тех пор, пока мы не разложим его на составляющие — что я и сделаю в [...]

Пригласить «инсайдера» со стороны. Кажется, в последнее время возникла тенденция, по крайней мере для позиций руководителей, делать выбор в пользу людей со стороны: новая метла хорошо метет. К сожалению, «метла» может оказаться в руках «дворника», незнакомого комитету по отбору. А сам «дворник» не всегда знает достаточно, чтобы заметить настоящую «грязь». Это может быть опасно, особенно [...]

Ведь гораздо легче произвести впечатление на посторонних, на тех, кому не придется работать с кандидатом день за днем. Одним из критериев выбора может оказаться личное обаяние, но едва ли его стоит считать основным. В результате слишком много организаций сегодня берут на работу менеджеров, которые «идут по головам», — самонадеянных, высокомерных людей, которые никогда не обладали [...]

Эта тема привлекает большое внимание, и здесь мы не будем повторяться. Я просто хотел бы добавить несколько своих собственных соображений. Выбирайте «известное зло». Идеальный менеджер еще не родился. Если недостатки каждого из нас рано или поздно становятся очевидными, то чем раньше — тем лучше. Поэтому менеджеров нужно отбирать с учетом их недостатков, а не только [...]

Именно во взаимодействии размышления и действий — первой и последней из наших установок — менеджеры стремятся к синтезу. Как мы говорили в главе 5, менеджеры работают не только дедуктивно и интеллектуально, от размышления к формулированию действий и их исполнению, от концептуального к конкретному — как обычно описывают менеджмент. Они также работают индуктивно, интуитивно, от действия [...]

Позвольте мне повторить то, о чем мы говорили в начале этой дискуссии. Возможно, это самый важный вывод Lewis et al.: «Здоровье на уровне семьи состоит не из одной нити… ее компетентность нужно рассматривать как ткань». lBoyatzis (1982 : 71ff) представляет различные данные о том, как проактивность связана с эффективностью менеджмента — наиболее тесным образом, как [...]

Как я уже отмечал, эффективные менеджеры независимо от уровня иерархии и ограничений используют любые степени свободы, которые могут получить, и активно это делают. Слова Исаака Башевица Зингера могут быть девизом любого эффективного менеджера: «Нам приходится верить в добрую волю; у нас нет другого выбора». Еще одно важное различие отмечает Мэри Паркер Фоллет: «Лидер должен обладать [...]

«В здоровых семьях почти нет пассивности. Семья как единое целое демонстрировала высокий уровень инициативы в ответ на поступающие извне сигналы» (Lewis et al., 1976 : 208-209). Все действия менеджера, как мы не раз отмечали, находятся в интервале между абстрактными размышлениями и практическими действиями. Мы назвали его «размышлением-действием». Слишком много размышлений — и ничего не будет [...]

В соответствии с «вовлекающим» стилем менеджмента, который мы обсуждали в главе 4, менеджер лично участвует в том, чтобы вовлекать других, как показано в табл. 6.3. Это требует уважения, доверия, заботы и умения вдохновлять, не говоря уже о готовности слушать. Именно эти слова раз за разом удивляли меня в те дни, которые я провел в компании [...]