Управление трансформацией бизнес-процессов в масштабе всего предприятия (вместо “Оптимизируйте мою функцию!”)
чувствовать, что какое-то подразделение компании пытается выжать из вас как прибыльного клиента максимум возможного для себя, не особенно заботясь о том, какая польза от этого будет компании в целом;
при вступлении в контакт с каждым очередным подразделением компании заполнять очередной комплект формуляров для клиента, указывая в нем бесконечные подробности наподобие девичьей фамилии вашей матери, ваших телефонных номеров и т.д., несмотря на то что вы уже неоднократно заполняли подобные документы в других подразделениях той же компании (например, вы заполняете все эти документы в отделе ипотечного кредита банка, хотя в этом банке у вас уже имеется сберегательный счет, вы уже пользовались услугами инвестиционного отдела этого банка и у вас уже имеется его кредитная карточка)?
Замечали ли вы когда-либо, что многое происходит по-разному в зависимости от того, с какой именно из организаций, действующих внутри одной и той же компании, вам приходится иметь дело? Не приходилось ли вам, позвонив в один центр обработки телефонных обращений, услышать в ответ рекомендацию позвонить в другой центр обработки телефонных обращений, обслуживающий другое подразделение той же фирмы? Например, моя жена позвонила в расположенную неподалеку от нашего дома гостиницу, чтобы забронировать столик в их ресторане, однако ей ответили, что по этому телефону заказывают номера в гостинице, и, если она желает забронировать столик в их ресторане, ей следует позвонить по другому телефону. Не случалось ли нечто подобное с вами?
Сколько раз в течение одного вечера должны прозвучать такого рода звонки от потенциальных клиентов, чтобы кому-нибудь из руководителей этой гостиницы пришло наконец в голову организовать работу центров обработки телефонных обращений таким образом, чтобы для получения ответа даже на простые вопросы клиентам не приходилось набирать несколько телефонных номеров? (“Ну какие же тупицы эти клиенты! Каждому из них приходится объяснять, что звонить нужно по другому номеру! И так по нескольку десятков раз за вечер!”)
Когда вы сами выступаете в роли клиента, насколько важно для вас иметь дело с “предприятием в целом”, а не с отдельными, автономными его организациями, отфутболивающими клиента друг другу?
А что вы можете сказать по поводу собственных клиентов?
Как они воспринимают вашу компанию — как единую фирму или как совокупность автономных организаций?
Позволяете ли вы отдельным подразделениям своей компании отстаивать собственные интересы, даже если эти интересы противоречат интересам компании в целом? (Может быть, вы даже поощряете их за это?)
Каким образом вы внушаете отдельным подразделениям своей компании мысль о необходимости отстаивать интересы компании в целом, шумоизоляция автомобиля цена а не свои интересы? Каким образом вы добиваетесь того, чтобы интересы отдельного работника, отдела или функционального подразделения были подчинены интересам компании в целом?
Используете ли вы горизонтальный метод управления своей компанией, чтобы результаты деятельности одного подразделения компании (например, сбытового отдела) служили также идеальным исходным материалом для другого подразделения компании (например, производственного отдела, отдела выписки счетов оплаты или отдела доставки)? Можете
Не произошло ли это тогда, когда кто-то из сотрудников компании предложил вам обратиться к кому-либо другому:
Нет, я!”
Отредактировал и опубликовал на сайте : PRESSI ( HERSON )
ли вы утверждать, что деятельность всех этих подразделений скоординирована и увязана таким образом, чтобы в целом она была направлена на удовлетворение желаний и потребностей ваших клиентов?
Каким могло бы быть мнение клиентов о вашей фирме?
Оставьте комментарий!
Вы должны быть авторизированы чтобы оставлять комментарии.