Если понаблюдать за настоящим дирижером оркестра и при этом помнить о том, что менеджеров часто сравнивают с дирижерами, становится очевидной ошибочность многих мифов о менеджменте — о контроле, лидерстве, структуре, власти и иерархии, не говоря уж о самой метафоре менеджера как дирижера (мыуже обсуждали ее на страницах книги). Однажды я услышал интервью с Бремвелом Тови [...]
Прежде всего я хотел, чтобы каждый день — или несколько дней — говорили сами за себя, насколько это возможно. Например, я обнаружил, что простой и старомодный стиль менеджмента «методом исключения» в хаосе современного мира может оказаться весьма полезным, а реальная государственная политика может рождаться «в полевых условиях», на местном шоссе, где водители грузовиков встречаются с [...]
Влияло ли мое присутствие на то, что я видел? Конечно, влияло. Менеджмент — не физика, но принцип Гейзенберга действует и здесь. Но я ведь был намерен наблюдать, а не искать доказательства. Поэтому даже когда мое присутствие влияло на ситуацию, — хотя я не думаю, что это влияние было значительным, — это не противоречило моей главной [...]
По большей части в течение дня я наблюдал и записывал то, что видел и как это воспринимаю. Я был «назойливой мухой» и повсюду «летал» за менеджерами. Это не самый популярный метод исследований, но он соответствовал моей цели. (См. Mintzberg, 2005, дискуссию о недостатках общепринятых методов исследований.) В своем первом исследовании работы менеджера в 1973 г. [...]
Как выбрать типичный день из жизни менеджера? Никак. Во-первых, у наблюдателя не было выбора, ему приходилось соглашаться на день, удобный для обеих сторон, когда не было важных встреч или поездок. Например, я хотел понаблюдать за работой регионального менеджера Канадских парков, менеджера парка, который ей подчинялся, и его подчиненного — линейного менеджера. Я решил выбрать для [...]
Выборка менеджеров должна была быть как можно более разнообразной с точки зрения сектора, размера организации, уровня иерархии и, до некоторой степени, местоположения. В соответствии с этими критериями я пользовался открывавшимися передо мной возможностями. В мире так много менеджеров в самых разных местах, что я не стал бы претендовать на научную «чистоту» выборки, даже если бы [...]
Наблюдатель: Мистер Р., мы кратко обсудили вашу организацию и то, что и как она делает. Расскажите, пожалуйста, чем вы занимаетесь. Как я уже писал, я стал свидетелем одного рабочего дня двадцати девяти менеджеров. Я записывал все, что происходило в этот день (в том числе и наши дискуссии), и предложил концептуальные интерпретации на основании этих описаний. [...]
Питер Друкер заметил, что для начала можно прекратить создавать организации, которым нужно героическое лидерство. Неудивительно, что мы не можем от них отказаться: когда один герой терпит неудачу, мы начинаем отчаянно искать следующего. Тем временем организации — школы, больницы, правительство, компании — идут ко дну. Уделяя чрезмерное внимание лидерам, мы принижаем всех остальных. Мы создаем группы [...]
Я полагаю, что менеджмент — совершенно естественный акт, который мы сами делаем неестественным, отделяя его от естественного контекста, а потом уже не можем увидеть его таким, какой он есть. Если менеджмент и лидерство — естественные явления, то мы тратим время впустую, пытаясь обнаружить или даже создать великих менеджеров и лидеров. Возможно, вместо этого нам стоило [...]
Возможно, пришло время осознать свою человечность и отказаться от детской одержимости лидерством? Разве мы не можем оставаться просто разумными? Что может быть естественнее, чем рассматривать организации не как мистические иерархии полномочий, а как сообщества, где у всех есть определенные обязательства, где каждый пользуется уважением и относится с уважением к другим? Конечно, иногда кто-то должен координировать [...]
