В конечном счете эта компания обратилась к опыту других компаний, уже осуществлявших у себя подобные преобразования. В своих попытках проведения подобной трансформации компания IBM также столкнулась с проблемами обеспечения поддержки и наделения тех или иных лиц должностными полномочиями, связанными с управлением трансформацией. Пытаясь решить эти проблемы, компания получила весьма полезный, хотя и болезненный урок, который [...]

С подобной проблемой столкнулся глава центра компетентности, который занимается вопросами перестройки, в одной крупной корпорации, действующей в одной из стран тихоокеанского бассейна. Этому руководителю оставался год или два до пенсии, и до назначения на работу в центральный управленческий перестройки компании, в результате которой она должна была стать более привлекательной для клиентов. Глава центра компетентности подчинялся [...]

Сопротивление поведенческим переменам, которые требуются для внедрения стандартизированных процессов. Сопротивление помещению на второй план интересов какой-либо организации (или функции) с целью оптимизации кросс-функциональной цепочки создания ценности или кросс-функционального процесса, охватывающего сразу не- сколько организации. Именно здесь, так и не добравшись до уровня высшего руководства компании, терпят крах даже самые блестящие идеи, поскольку нередко они несут [...]

К числу наиболее сложных проблем трансформации, с которыми пришлось столкнуться IBM, относится проблема обеспечения поддержки и наделения тех или иных лиц должностными полномочиями, связанными с управлением трансформацией. Может показаться очевидным, что поддержка инициатив, связанных с проведением трансформации, должна обеспечиваться на самых высоких уровнях руководства фирмы и что оперативное управление проведением трансформации (“Как именно все это [...]

Разделив своих клиентов на группы, имеющие непосредственное отношение к вашему бизнесу (а не к бизнесу IBM), вы можете попытаться уяснить представления каждой такой группы о вашей фирме, как об идеальном, с их точки зрения, поставщике. При этом очень важно не забывать, что большинство ваших представлений о клиентах (в том числе и то, что вам удалось [...]

Часть клиентов предпочитают удобство, относительно невысокую цену и практическое отсутствие риска, связанные с покупкой стандартизированных, хорошо проверенных и испытанных продуктов. В зависимости от того, какой именно продукт или услугу покупает клиент, у покупателей стандартизированных товаров зачастую могут быть совершенно разные мотивации, обусловливающие их решения о покупках и в потенциале — их лояльность. Если, например, покупаемый [...]

Чтобы начать получать такого рода информацию от своих клиентов, IBM сначала выявила те взаимодействия в ходе контактов, которые, с точки зрения клиентов, обладают потенциально самой высокой ценностью и, следовательно, могут служить самым мощным рычагом для управления их лояльностью. Мышление компании в отношении контактов изменилось с моментов истины на моменты ценности, причем ключевые моменты ценности определялись [...]

Этот урок, усвоенный многими компаниями, можно было бы назвать по-другому: когда у хороших людей появляются неудачные идеи. Типичная фраза, которую нередко приходится слышать как от сотрудников компании IBM, так и от сотрудников других компаний, звучит примерно так: “Мы знаем, чего хотят наши клиенты и что им нужно!”. Исходя из этого, хорошие люди нередко выдвигают плохо [...]

Возможно, еще большую проблему, чем рядовые сотрудники, несут руководители среднего звена, которые зачастую являются самым серьезным источником пассивного сопротивления реализации новой программы, полагая, что наибольшую угрозу эта программа представляет именно для них. Например, по-настоящему клиент-ориентированная инициатива зачастую предполагает наделение дополнительными полномочиями сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами, а также некоторое “уплощение” организационной структуры, предпринимаемое для ускорения [...]

И именно в такую среду в начале 90-х годов руководство IBM попыталось внедрить новые процессы и технологии. Разумеется, результаты оказались малоутешительными. Если ваша фирма собирается осуществить подобную трансформацию и принять на вооружение новые, клиент-ориентированные стратегии, вам следует вначале проанализировать, не напоминает ли обстановка в вашей фирме ту, которая сложилась в компании IBM в начале 90-х [...]