Управление трансформацией бизнес-процессов в масштабе всего предприятия (вместо “Оптимизируйте мою функцию!”)
К числу наиболее сложных проблем трансформации, с которыми пришлось столкнуться IBM, относится проблема обеспечения поддержки и наделения тех или иных лиц должностными полномочиями, связанными с управлением трансформацией. Может показаться очевидным, что поддержка инициатив, связанных с проведением трансформации, должна обеспечиваться на самых высоких уровнях руководства фирмы и что оперативное управление проведением трансформации (“Как именно все это следует делать”) должно осуществляться путем реализации определенных ролей или служебных обязанностей и отражаться в стандартизированных, повседневно выполняющихся процессах. Однако проблема поддержки и оперативного управления проведением трансформации оказалась одной из наиболее сложных проблем в большинстве фирм, пытающихся осуществить то или иное серьезное преобразование.
Еще в эпоху борьбы за качество (1980- и 1990-е годы) приходилось часто слышать слова экспертов в области управления о “зажигании тысячи маленьких огоньков” в недрах организации, откуда эти “маленькие огоньки” должны были постепенно распространиться на всю организацию. Эксперты в области управления подчеркивали огромную важность воспитания уважаемых
сотрудников и руководителей среднего уровня, которые должны были взять на себя роль неформальных лидеров и первопроходцев, призванных продвигать соответствующую инициативу изнутри организации, используя при этом не столько свои формальные властные полномочия, сколько свои влияние и авторитет. Такие заявления ласкали слух высших руководителей, у которых и без того хватало забот и обязанностей и которые не желали взваливать на себя дополнительные обязанности. Кроме того, рассуждали они, действительно ценные идеи в любом случае не останутся незамеченными высшими руководителями компании.
Такой подход был обречен на неудачу, по крайней мере в IBM (а также во многих других крупных корпорациях). Эти энтузиасты-первопроходцы оказались одиночками, бессильными в достижении сколько-нибудь ощутимых результатов во враждебном по отношению к ним окружении. И выжить в таком окружении зачастую удавалось лишь очень одаренным или удачливым их представителям.
Чем это объясняется? Это объясняется тем, погрузчики волгоград что практически любой результат деятельности компании (или опыт, полученный клиентом) представляет собой кульминацию нескольких задач или видов деятельности (процесса), в которых принимает участие не один, а несколько человек (иногда — достаточно большое число людей). Такие процессы обычно выполняют несколько человек, которые зачастую относятся к разным функциональным подразделениям компании или даже разным организациям. В таких случаях требуются институционализированные знания, поскольку способ получения результата, желаемого клиентом, уже не заключается “в голове одного человека”. В действие сразу же вступает несколько конфликтующих между собой факторов.
Оставьте комментарий!
Вы должны быть авторизированы чтобы оставлять комментарии.