Программное обеспечение, как и другие факторы, напрямую влияющие на стоимость, эффективность и прибыльность новых проектов, привлекает борцов за сокращение издержек в силу ряда причин: оно нематериально; его важность не поддается простой количественной оценке; разработчики и менеджеры проекта не всегда хорошо понимают необходимость его применения и ценность; менеджеры считают его чересчур дорогостоящим. Более того, сокращение затрат [...]
Проект 1 компании X строился на линейной логике, а в Проекте 2 были предусмотрены алгоритмы выхода из нештатных ситуаций, учитывавшие сложные взаимодействия. Хотя оценить стоимость всех задержек и сбоев невозможно, отказы системы управления после запуска Проекта 1 обошлись в сумму, равную сумме неполученной прибыли от производства за период от шести месяцев до года. При ставке [...]
Последствия недостаточной проработанности алгоритмов выхода из нештатных ситуаций могут быть весьма тяжелыми, особенно если взаимодействие основано на автоматическом управлении. Весь комплекс систем на большинстве заводов с автоматизированной системой управления способен сработать в доли секунды, в результате чего может нарушиться работа других систем и подсистем. Проект должен обладать встроенными резервными сценариями, которые помогут избежать таких взаимодействий. [...]
Статистическая значимость разной эффективности этих проектов отражена на приведенном графике «Эффективность двух крупных проектов в сравнении с данными отчета Rand», где мы сравнили эффективность Проектов 1 и 2 со средней эффективностью (по отношению к проектной мощности) пилотных производственных предприятий в отчете Rand. График показывает, что за первый год работы эффективность Проекта 1 была на 20% [...]
За оба проекта отвечала практически одна и та же команда менеджеров. Они не имели опыта работы с базовой технологией проекта, которая ранее уже вызвала трудности у других начинающих компаний. Менеджеры планировали сделать компьютерное управление общим для обоих проектов, однако аппаратные средства и программное обеспечение при этом должны были остаться автономными. Оценка затрат по Проекту 1 [...]
Бывает, что топ-менеджеры контролируют новые проекты с помощью отделов внутреннего аудита, тщательно проверяющих крупные проекты на каждой стадии начиная с предварительного бюджетирования. Разумеется, выбор инструментов мониторинга новых проектов должен соответствовать структуре организации и принятым в ней методам управления. Как бы то ни было, компания должна разработать механизм выявления вероятного превышения проектом своего бюджета. Серьезные проблемы [...]
Превышение бюджета обычно ставит менеджеров низшего и среднего звена в безвыходное положение, поскольку у них нет полномочий, необходимых для принятия решений. Чаще всего предпринять соответствующие действия могут только топ-менеджеры. Хотя обычный рецепт «сократить расходы, наверстать упущенное, пересмотреть и проверить» порой может быть полезен, в сложных ситуациях руководство компании должно осуществить следующие шаги. Уточните характер проблемы [...]
Как показало исследование Rand, бюджеты очень многих пилотных проектов согласовывались прежде, чем завершалась их разработка. По всей видимости, это отчасти связано с принятыми в крупных организациях сроками планирования. Составление подробного проектного задания стоит дорого, и его предпочитают отложить до одобрения проекта менеджментом и советом директоров. Исследование Rand четко демонстрирует, что величина перерасхода средств напрямую зависит [...]
Как определить вероятность серьезного перерасхода средств на ранней стадии? Понятно, что менеджеры не могут менять принципы бюджетирования всякий раз, когда какой-то проект выходит за рамки бюджета, равно как и проводить тщательную проверку на каждом этапе разработки нового. То, что проект не связан с высокими технологиями, также не делает его безопаснее; проблема превышения бюджетов характерна не [...]
Исследования PIMS убедительно доказывают, что результаты, полученные Rand в энергетике, не уникальны, а вполне применимы к другим отраслям. Как следует из этих исследований, средняя эффективность проекта обычно заметно ниже плановой: более 80% проанализированных проектов не смогли выйти на целевую долю рынка. Когда расходы выходят из-под контроля, компании реагируют вполне предсказуемо. Менеджеры не любят неожиданностей и [...]
