Лояльность: практические шаги
Чтобы начать получать такого рода информацию от своих клиентов, IBM сначала выявила те взаимодействия в ходе контактов, которые, с точки зрения клиентов, обладают потенциально самой высокой ценностью и, следовательно, могут служить самым мощным рычагом для управления их лояльностью. Мышление компании в отношении контактов изменилось с моментов истины на моменты ценности, причем ключевые моменты ценности определялись не сотрудниками компании, а самими клиентами.
Далее пришло понимание того, что рынок состоит из многих групп людей, или сегментов, причем каждый из этих сегментов может характеризоваться собственными потребностями или предложениями ценности, которые существенно отличаются от других сегментов. Ранее IBM сегментировала своих клиентов на основе продуктов или каналов, используемых этими клиентами (и отраслей, если речь шла о промышленных клиентах), а не на основе глубинных нужд или потребностей, которые определяют решения этих клиентов. Сегментация клиентов по таким признакам служила лишь суррогатом их потребностей — она описывала их покупательское поведение, но не давала ответа на вопрос “Почему?”. IBM пришла к выводу, что знание глубинных нужд и потребностей, характерных для каждого сегмента, давало компании возможность удовлетворять их таким образом, чтобы обеспечивалась лояльность клиентов.
Существует немало подходов к маркетинговым исследованиям, которые обеспечивают статистическое сокращение рисков и гарантируют выгоду (т.е. возможность получения прибыли) в результате сегментации клиентов. Однако нередко возникает потребность в немедленном принятии мер, которые носят лишь временный, промежуточный характер, не отменяя необходимости проведения более строгих исследований, требующих больших затрат времени. В случае IBM резкое сокращение доли рынка, принадлежащей этой компании, и падение цены ее акций обусловило настоятельную необходимость выявления ряда целевых групп клиентов и немедленного принятия определенных мер еще до проведения обстоятельных и углубленных исследований. В этом примере практического применения метода “постепенного перехода с шага на бег” IBM вначале воспользовалась сравнительно простым методом, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки. Такой подход может оказаться полезным и для вашей фирмы.
Чтобы как можно быстрее сконцентрироваться на решении наиболее актуальных проблем, руководство IBM устроило что-то вроде “мозгового штурма”. Рассматривались идеи относительно того, каким образом разделить рынок компании на отдельные группы клиентов. Сегментацию рынка было решено выполнить по принципу сходства потребностей клиентов, представляющих отдельные сегменты. Что же касается, например, вашего бизнеса, глушитель минск то вы можете попытаться ответить на следующий вопрос: “В чем суть принципиальных различий между способами принятия решений о покупках, которых придерживаются те или иные группы ваших клиентов?”. Руководство IBM пришло к выводу о существовании по крайней мере трех разных типов покупательского поведения, обусловленных принципиально разными базовыми системами ценностей, нужд и потребностей. Ниже приведены описания указанных трех типов покупательского поведения, а также примеры глубинных нужд клиентов (приблизительно такие же нужды могут быть и у ваших клиентов).
Оставьте комментарий!
Вы должны быть авторизированы чтобы оставлять комментарии.