Особая категория — неудачи, проистекающие из успехов. Компания становится слишком большой для основателя-предпринимателя. Менеджеры или руководители успешного исследовательского отдела становятся высокомерными. В замечательной книге под названием «Парадокс Икара» («The Icarus Paradox»),1 которую вполне можно было бы назвать «Опасность совершенства», Danny Miller (1990) показывает, как организации меняются под влиянием собственного успеха: их сильные стороны превращаются в [...]
Здесь мы поговорим о компетентных и сбалансированных менеджерах, работа которых вполне выполнима. Просто она не для них. Поэтому они становятся несбалансированными и некомпетентными. Они просто не соответствуют занимаемой должности. На эту тему существует масса историй, и некоторые из них демонстрируют типичное заблуждение профессионального менеджмента — что любой хорошо обученный менеджер может управлять чем угодно. Например, [...]
Иногда человек обладает хорошими способностями в сфере менеджмента, а его подход к работе вполне сбалансирован. Но работа просто-напросто невыполнима — и менеджер терпит неудачу. В предыдущей главе мы говорили об искусственных должностях менеджеров — о должностях, которых не должно быть. Они созданы исключительно ради контроля или ради нереального уровня управления, особенно в искусственно созданных географических [...]
Дисбаланс в менеджменте мы обсуждали в главе 5, когда говорили о головоломках менеджмента. Мы показали, что верный путь к неудаче — попытки разрешить любую из этих головоломок, например загадку изменений, проводя слишком много или слишком мало изменений. Точно так же в связи с характеристиками менеджмента, обсуждавшимися ранее, слишком высокий темп, слишком много фрагментации, избыток устной [...]
В первую очередь рассмотрим неудачи, которые менеджеры терпят без посторонней помощи. Иногда менеджер просто занимается не своим делом. Иногда он не хочет быть менеджером, но вынужден им быть и испытывает удовольствие от темпа, давления и всех остальных аспектов менеджмента. Возможно, он предпочел бы работать в одиночестве или в группе коллег, где не нужно нести ответственности [...]
Один из них был изолирован административно, но вовлечен эмоционально; другой не испытывал никаких эмоций, но участвовал административно. Один служил организации так преданно, что ей не приходилось адаптироваться к меняющимся обстоятельствам; другой служил ей лишь тогда, когда она была вынуждена к ним адаптироваться. Из-за неудач первого пришел второй. В этом смысле они дополняли друг друга, по [...]
А сейчас я хочу рассказать вам две истории о менеджерах. Лиз и Ларри сталкиваются с обычными проблемами. Оба они — умные, образованные, современные менеджеры. Они работают в одной и той же компании. Она возглавляет крупный отдел, он руководит линейными операциями. Лиз действует «скачками», Ларри — шаг за шагом. Она принимает решения слишком быстро, и поэтому [...]
Роман Льва Толстого «Анна Каренина» начинается бессмертными словами: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему».2 То же самое можно сказать о менеджерах и их семьях-организациях: у них масса способов потерпеть неудачу и каждый день появляются новые и все более захватывающие способы. Но способов добиться успеха гораздо меньше. Не всегда. Складывается [...]
Но я считаю, что оно важнее многих других. Исследования показывают, что менеджеры в среднем более высокого роста, чем другие люди. В 1920 г. было проведено исследование под названием «Руководитель и его контроль над людьми» («Executive and his Control of Men»). Оно гораздо более тщательное и полное, чем то, что зачастую можно найти в современных журналах. [...]
Все это — элементы нашего «романа с лидерством». С одной стороны, мы ставим простых смертных на менеджерский пьедестал («Рудольф наверняка справится с этой работой — он нас спасет!»), а с другой — позволяем себе критиковать его, если он совершает ошибки («Как Рудольф мог так нас подставить?»). Но некоторые менеджеры умудряются выстоять, пусть даже и не [...]
