Сопротивление стандартизации и документированию действий
Сопротивление поведенческим переменам, которые требуются для внедрения стандартизированных процессов.
Сопротивление помещению на второй план интересов какой-либо организации (или функции) с целью оптимизации кросс-функциональной цепочки создания ценности или кросс-функционального процесса, охватывающего сразу не-
сколько организации.
Именно здесь, так и не добравшись до уровня высшего руководства компании, терпят крах даже самые блестящие идеи, поскольку нередко они несут в себе угрозу отдельным лицам, организациям или функциональным подразделениям. Практически любая великая идея, касающаяся предприятия, таит в себе потенциально отрицательный эффект или может негативно сказаться на индивидуальных интересах той или иной составной части организации. Работа руководителей и рядовых работников большинства компаний обычно организуется и мотивируется таким образом, чтобы оптимизировалась деятельность составных, специализированных частей или подразделений компании, вплоть до уровня отдельного работника. Когда та или иная выдающаяся идея одним из своих побочных результатов имеет устранение или радикальную модификацию какой-либо организации, функции, руководителя или рядового сотрудника (чтобы сделать более эффективным, производительным или предпочитаемым клиентами предприятие в целом), тогда оказавшийся под угрозой субъект неизбежно становится тормозом прогресса.
Это может произойти на любой ступеньке иерархической лестницы, начиная с сотрудника, непосредственно взаимодействующего с клиентами, или работника, имеющего дело, главным образом, с бумагами, и заканчивая высшими руководителями компании.
Именно по этой причине в 1980- и 1990-е годы не были реализованы и потерпели крах не только инициативы относительно небольшого масштаба, направленные на повышение качества продуктов и услуг в IBM и ряде других компаний, но и гораздо более фундаментальные идеи, связанные с полной перестройкой деятельности компаний в середине и конце 1990-х годов. По иронии судьбы именно управленческая структура, использованная IBM и рядом других фирм с целью более успешного проведения намеченных преобразований, нередко оказывалась основной причиной неудачного проведения этих преобразований, большинство фирм воспринимало любую инициативу, направленную на трансформацию их возможностей и культуры, как весьма далекую от их собственного бизнеса и связанных с ним компетенций, поэтому они пытались реализовать подобные инициативы путем создания так называемых “проект-офисов”. Идея создания проект-офисов заключалась в том, чтобы централизовать определенный персонал (сформировать так называемый “центр компетентности”), который обладал бы специализированными знаниями и квалификацией, необходимыми для перестройки бизнес-процессов и проведения соответствующих технологических или организационных преобразований. Возглавить такой центр зачастую поручали кому-либо из уважаемых руководителей фирмы, который выполнял роль “агента перемен”. Ядро этого центра составляли лучшие специалисты каждого из функциональных подразделений фирмы. Тем самым высшее руководство компании стремилось продемонстрировать свою готовность реализовать намеченные преобразования.
Начиналось все очень хорошо. Для внедрения новой стратегии или инициативы требовались новые знания, умения и организация. И руководство компании с готовностью отвечало на эту потребность. Затем такие фирмы, как правило, передавали свой проект-офис в подчинение кому-либо из руководителей центрального управленческого аппарата предприятия. С этого и начинались все проблемы и неудачи подобных инициатив.
Оставьте комментарий!
Вы должны быть авторизированы чтобы оставлять комментарии.