Окупаемость расходов на повышение качества
Несмотря на то, что в большинстве сервисных компаний вопросу повышения качества обслуживания сегодня уделяется огромное внимание, часто случается, что такие действия не дают желаемого результата. Бывает, что фирмы, уровень сервиса которых, по их заявлениям, очень высок, со временем испытывают немалые финансовые трудности, отчасти вследствие того, что они излишне щедро расходовали средства на повышение качества обслуживания. Так, например, компания Florida Power & Light в свое время израсходовала миллионные суммы на то, чтобы получить престижную японскую награду (премия Деминга) за высочайший уровень качества сервиса. К сожалению, высшее руководство компании нс учло, что резкое повышение затрат ударит по акционерам, в результате чего реализацию программы пришлось прекратить. Как с сожалением заметили по этому поводу исследователи Р. Раст, А. Загоник и Т. Кенингхэм, “Революционное повышение качества чревато неприятными неожиданностями и проблемами” [25].
В некоторых случаях такие неудачи объясняются недостаточно эффективной и полной реализацией программ повышения качества; в других — повышение качества не обеспечивает ни адекватного роста прибылей, ни увеличения рыночной доли компании, ни роста продаж. Исходя из этого, Р. Раст и его коллеги предложили использовать так называемый показатель “рентабельности качества” (Return On Quality — ROQ), в основе которого лежат следующие предположения: качество представляет собой вид инвестиций; усилия, Ручные листогибы направленные на повышение качества, должны подлежать финансовой оценке; на улучшение качества можно затратить слишком много средств; не все затраты на повышение качества в одинаковой степени оправданы и эффективны. Важнейшее преимущество этого подхода в том, что благодаря его использованию усилия, направленные на повышение качества, можно связать с программами повышения производительности.
Оставьте комментарий!
Вы должны быть авторизированы чтобы оставлять комментарии.