В 12.30 снова начался перерыв. «Мы обсудим это сразу же после обеда», — сказал Бремвел. Но не пошел обедать. Он говорил с концертмейстером, и скоро к ним присоединилась Джудит Форст, оперная певица, которая должна была выступать вместе с оркестром следующие две недели. В 12.40 они ушли в другой зал, большой и почти пустой — там [...]

В 11.20 Бремвел объявил перерыв на двадцать пять минут и в зал вошел Макс — вероятно, он услышал о перерыве из-за кулис. Они с Бремвелом стали говорить о графиках, о разных людях, а потом Бремвел вернулся в свою комнату и мы продолжили нашу беседу. Он сказал, что не может общаться с музыкантами в свободное время. [...]

Пришла Керри Кинг, личный ассистент Бремвела. Они приготовили сэндвичи для обеда, потому что между репетициями очень небольшие перерывы, и обсудили график. Затем пришло время репетиции. Офис уже был полон людей. Некоторые здоровались с Бремвелом. Он представил меня администратору оркестра и его ассистенту: «Это мои “правая и левая рука». Мы прошли через сцену в помещение, которое [...]

Тема лидерства — очевидно, непростая для Бремвела — часто звучала в наших дискуссиях. Музыканты оркестра имеют очень высокую квалификацию (некоторые учились в Juilliard, Curtis, имеют докторские степени и т. д.). Бремвел заметил, что довольно сложно быть лидером среди равных. «Я считаю себя играющим тренером, — сказал он. — А репетиции — это ”поле боя”! Бывают [...]

Если понаблюдать за настоящим дирижером оркестра и при этом помнить о том, что менеджеров часто сравнивают с дирижерами, становится очевидной ошибочность многих мифов о менеджменте — о контроле, лидерстве, структуре, власти и иерархии, не говоря уж о самой метафоре менеджера как дирижера (мыуже обсуждали ее на страницах книги). Однажды я услышал интервью с Бремвелом Тови [...]

Прежде всего я хотел, чтобы каждый день — или несколько дней — говорили сами за себя, насколько это возможно. Например, я обнаружил, что простой и старомодный стиль менеджмента «методом исключения» в хаосе современного мира может оказаться весьма полезным, а реальная государственная политика может рождаться «в полевых условиях», на местном шоссе, где водители грузовиков встречаются с [...]

Влияло ли мое присутствие на то, что я видел? Конечно, влияло. Менеджмент — не физика, но принцип Гейзенберга действует и здесь. Но я ведь был намерен наблюдать, а не искать доказательства. Поэтому даже когда мое присутствие влияло на ситуацию, — хотя я не думаю, что это влияние было значительным, — это не противоречило моей главной [...]

По большей части в течение дня я наблюдал и записывал то, что видел и как это воспринимаю. Я был «назойливой мухой» и повсюду «летал» за менеджерами. Это не самый популярный метод исследований, но он соответствовал моей цели. (См. Mintzberg, 2005, дискуссию о недостатках общепринятых методов исследований.) В своем первом исследовании работы менеджера в 1973 г. [...]

Как выбрать типичный день из жизни менеджера? Никак. Во-первых, у наблюдателя не было выбора, ему приходилось соглашаться на день, удобный для обеих сторон, когда не было важных встреч или поездок. Например, я хотел понаблюдать за работой регионального менеджера Канадских парков, менеджера парка, который ей подчинялся, и его подчиненного — линейного менеджера. Я решил выбрать для [...]

Выборка менеджеров должна была быть как можно более разнообразной с точки зрения сектора, размера организации, уровня иерархии и, до некоторой степени, местоположения. В соответствии с этими критериями я пользовался открывавшимися передо мной возможностями. В мире так много менеджеров в самых разных местах, что я не стал бы претендовать на научную «чистоту» выборки, даже если бы [...]