За оба проекта отвечала практически одна и та же команда менеджеров
За оба проекта отвечала практически одна и та же команда менеджеров. Они не имели опыта работы с базовой технологией проекта, которая ранее уже вызвала трудности у других начинающих компаний. Менеджеры планировали сделать компьютерное управление общим для обоих проектов, однако аппаратные средства и программное обеспечение при этом должны были остаться автономными.
Оценка затрат по Проекту 1 была проведена до завершения его разработки, что с учетом новизны технологии оказалось особенно серьезной ошибкой. В результате получился совершенно нереалистичный бюджет, перерасходы по отдельным статьям которого начались буквально с первого дня и порой составляли несколько сот процентов. Это потребовало постоянного сокращения расходов по ходу выполнения проекта, что, в свою очередь, повлияло на его работу после запуска производства.
Проект 2, напротив, планировался и осуществлялся в более спокойной обстановке. Топ-менеджеры интуитивно поняли (хотя и не признали это открыто), Добавки для бетона что в работах по Проекту 1 был допущен ряд принципиальных ошибок, и решили усилить команду специалистом по планированию, который имел большой опыт бюджетирования.
Прежде чем представить оценку затрат по Проекту 2 на утверждение совету директоров, менеджеры составили подробный план, включавший предложения цен и обошедшийся компании в $250 ООО. Соответственно, хотя при выполнении Проекта 2 тоже возникла потребность в сокращении затрат, она была куда меньше по сравнению с Проектом 1.
Вследствие разного подхода к оценке издержек эффективность проекта в эксплуатации была совершенно иной. Проект 2 вышел на 90% проектной мощности за три месяца или даже меньше, тогда как Проект 1 достиг 60% проектной мощности лишь спустя два года после запуска.
Оставьте комментарий!
Вы должны быть авторизированы чтобы оставлять комментарии.