Реализация той или иной инициативы, касающейся клиентов компании, требует не просто формулирования нового направления, политики или практических методов вашей компании, а также применения какого-либо очередного “чудодейственного” программного пакета. Большинству компаний потребуются серьезные инвестиции в инфраструктуру бизнеса и внесение значительных изменении в методы управления и поведение работников. Все это вместе взятое существенно снизит вероятность того, что ваша клиент-ориентированная инициатива не сведется к одним лишь разговорам и превратит ее в институционализированную практическую реальность. Фирмы, обладающие опытом практической реализации подобных инициатив, уже успели убедиться в том, что такие инициативы гораздо легче обсуждать, чем реализовать на практике, и могут поделиться с вами уроками, которые они получили в процессе практической реализации таких инициатив.

Вот лишь один пример. В большинстве книг, посвященных вопросам отношении с клиентами, подробно обсуждаются современные технологии, а также проблемы, связанные с их интеграцией с системами, процессами и организационными структурами, которые уже используются фирмами. Однако самое главное заключается в том, каким образом все это заставить работать вместе с помощью социальной и культурной реализации всех этих элементов, т.е. путем перемен в управлении. Это можно уяснить лишь в результате анализа практического опыта, в том числе и опыта (как положительного, так и отрицательного), полученного другими фирмами. Компания IBM, которая в свое время была одной из крупнейших в мире продукт-ориентированных фирм, в процессе своей десятилетней трансформации в клиент-ориентированную фирму, предлагающую клиентам широкий спектр услуг и решений, приобрела богатый практический опыт и усвоила немало полезных уроков. Справедливости ради надо отметить, что большинство этих уроков было усвоено на протяжении весьма болезненного периода 1990-х годов, в течение которого фирма добилась лишь незначительного прогресса. В это время ограниченных успехов (а нередко и фактических неудач) IBM хорошо усвоила, чего не следует делать. В последующие годы, когда IBM начала пожинать первые плоды своей трансформации, руководители других фирм часто спрашивали, с какими разочарованиями пришлось столкнуться руководству IBM на пути этой фирмы к ее нынешнему успеху. Лишь во вторую очередь их интересовало то, что с самого начала не вызывало у IBM особых проблем. Этим руководителям, конечно же, было известно, как полезно учиться на ошибках (особенно на чужих ошибках). Впрочем, положительный пример тоже бывает полезен.
Вы любитель кофе, тогда Интернет магазин кофе для вас.

Ниже обсуждаются важнейшие результаты (как положительные, так и отрицательные), достигнутые в процессе трансформации IBM, — трансформации, которая в конечном счете оказалась чрезвычайно успешной (10.1). Они отражают личное мнение автора этой книги и, как и весь остальной ее материал, должны восприниматься именно таким образом.

Метки текущей записи:

вопрос

Автор статьи: Дмитрий

Дмитрий написал 6135 статей.

Больше из этой рубрики

• Как улучшить аналитические способности в покере Pokerok?
• Смена развития стратегии
• Pocket Option: платформа для торговли бинарными опционами для начинающих и профессионалов
• Центр дополнительного образования в УЦ ‘Техстандарт’: программы и преимущества обучения
• Оптовые прокси: как они могут помочь в масштабировании бизнеса

Больше этого автора

• Понятие и виды векселей
• При выборе короля
• Обучение в Чехии: вратa в европейское образование
• Sen Chuck Grassleys Office Has Produced twenty Married Couples
• Виды покера на костях