Необходимо действовать (вместо “Нам некуда торопиться!”)
Важный вывод из реорганизации IBM (подтверждаемый опытом других крупных компаний) заключается в том, что перемены в компании невозможно “узаконить”. В то время как разработать новые процессы, организацию и технологию не составляет большого труда, все эти нововведения будут лишены щей никакого отношения к реальной практике.
Необычайный успех продуктов, выпускаемых компанией (как уже отмечалось в главе 1), породил у ее смысла, если они не будут правильно восприняты руководством и рядовыми сотрудниками компании. Если в поведение ваших сотрудников не будут внесены определенные коррективы, соответствующие использованию ими этих новых элементов инфраструктуры, то, с точки зрения ваших клиентов, в вашей фирме практически ничего не изменится.
Опыт трансформации IBM позволяет сделать важные выводы относительно того, “куда не следует вступать”, а также относительно того, где следует искать более твердую почву для начала реорганизации своей фирмы.
Если, например, ваша компания имеет историю постоянных перемен в системе управления, практически регулярных организационных перетрясок и перестановок, значит, ваше “замечательное, новое стратегическое направление”, скорее всего, будет воспринято сотрудниками компании — особенно сотрудниками низшего и среднего эшелонов — как очередная организационная передряга, как очередная напасть, которую “даст Бог, как-нибудь переживем (и не такое переживали!)”. Именно такие настроения царили в свое время в IBM, тем более что к таким понятиям, как “ведение” и “стратегия”, в этой компании уже привыкли относиться, как к словесной шелухе, не имеют сотрудников самоуверенность и самодовольство. Зачем что-то менять, если уже сейчас дела у фирмы идут замечательно?
Культура IBM, Курсы английского языка в Алматы полностью ориентированная на сотрудников этой компании, также создала питательную почву для подхода “работа ради жизни”, получившего широкое распространение среди сотрудников IBM. Работники могли довольно легко добиться увольнения неугодного им руководителя, тогда как руководителю было очень непросто избавиться от работника, который не устраивал его по каким-либо причинам. В ту эпоху отдел кадров IBM представлял собой скорее отдел управления отношениями между людьми, чем отдел трудовых ресурсов: он гораздо охотнее становился на сторону рядового работника, чем руководителя. Очевидная цель творцов этой тщательно продуманной и сформированной культуры заключалась в том, чтобы сотрудники компании не стремились создать профсоюз. Обратной стороной этой культуры было практически полное отсутствие у сотрудников компании мотиваций делать то, что им не нравится, и если появлялось хотя бы два работника, которым что-то не нравилось, их позиция была значительно прочнее, чем позиция их руководителя.
Оставьте комментарий!
Вы должны быть авторизированы чтобы оставлять комментарии.