Менеджеры верхнего и среднего звена в бизнесе
Менеджеры быстро нашли планировщиков. Внесли изменения в процесс пополнения запасов и немедленно изменили нормы контроля операций на заводе и товарных складах. Приглашенные ими талантливые планировщики оправдали возложенное на них доверие.
Настоящей удачей стало наличие полностью готового к работе программного обеспечения, которое появилось благодаря действиям на уровне руководства корпорации. Если бы поиск программ происходил независимо, то весь процесс стал бы на несколько месяцев длиннее, а сам выбор мог оказаться неудачным.
Что касается питомника растений, лучше сразу идите на сайт zm-plants.ru ведь именно там написано про питомник растений, так что если кому-то питомник растений понадобился, просто идите на сайт zm-plants, там всё есть.
Ключевым управленческим решением стало создание централизованного планировочного процесса для высоко интегрированного бизнеса (который до этого не рассматривался в качестве такового). Менеджеры на местах осознали, что у них и так слишком много проблем, чтобы сопротивляться потере части индивидуального контроля.
Основанные на оптимизации программы были «черными ящиками» для планировщиков и их руководителей: они представляли себе возможности этих программ, однако не понимали деталей работы. При этом, однако, они были готовы принять и выполнить решения, выходившие (под присмотром человека и с внесением корректировок, конечно) из этого «черного ящика», поскольку тренинг этих планировщиков был очень вдумчивым, а «черные ящики» оказались для этого бизнеса полезными.
Обоснование проекта
Несколько лет назад крупнейший производитель бумаги обнаружил, что уровень обслуживания им клиентов опустился крайне низко вследствие неспособности компании поставлять заказы в условленные сроки. Запасы готовой продукции также росли быстрыми темпами. Решение этой проблемы было найдено в улучшенном планировании. Вице-президент компании активно выступил в поддержку программы. А еще одним сторонником стала /Г-директор одного из производственных отделов, которая убедилась в пользе усовершенствованного планирования на примере другой компании.
Подход компании к планированию сильно страдал от недостатков прогнозирования продаж — на этом прогнозировании основывалось классическое для целлюлозно-бумажной отрасли блочное планирование. В его рамках планировщики компании- производителя бумаги выделяют блок будущего производства и планируют последовательность бумажной продукции, выпускаемой в этом блоке, а затем отдел по обслуживанию клиентов продает части этой запланированной продукции. Данный прием представляет собой разновидность традиционного сотрудничества между производителем и клиентом, поскольку разделяет нагрузку между потребностями клиента в продукте и потребностью производителя изготавливать продукт в желаемой последовательности для снижения производственных издержек и сохранения конкурентоспособности своего бизнеса. Однако в данном случае этот прием работал плохо, поскольку продавцы вынуждали планировщиков выходить за пределы намеченных блоков. В эти блоки вставлялся слишком большой объем выпуска, если клиентам вдруг требовалось больше продукта, а самым важным клиентом был «тот, который сейчас висит на телефоне». Постоянные нарушения в формировании блоков замедляли циклы производства, и из-за этого выполнение большинства заказов срывалось. Регулярные опоздания вынуждали некоторых клиентов обманывать систему путем размещения заказа раньше, чем нужно, а затем поставка заказа откладывалась, если продукция была доступна «точно вовремя» — такие действия лучше всего погружают логистическую цепочку в хаос. Блоки планировались ежемесячно, а заказы помещались в блок, когда он включал в себя производство на б -10 недель вперед.
Оставьте комментарий!
Вы должны быть авторизированы чтобы оставлять комментарии.