Кто несет ответственность
При выполнении сложных проектов огромная доля ответственности за конечный результат ложится на топ-менеджеров, планирующих работу и распределяющих обязанности. Отдавая риск реализации на откуп непосредственным исполнителям, которые, собственно, и обязаны соблюдать график и бюджет, сами топ-менеджеры отвечают за риск неполноты и риск интеграции (хотя, возможно, и не всегда отдают себе в этом отчет). В случае таких сложных и стратегически важных инициатив, как проект Всемирного банка, эти риски могут быть огромными.
Однако все можно организовать иначе. Если топ-менеджер возлагает ответственность за выполнение задания на команду, то команда и определяет, какие действия следует предпринять и как их объединить. При таком подходе за риск неполноты и риск интеграции тоже отвечают непосредственные исполнители. И это вполне естественно: ведь только они и могут определить, что лучше делать в той или иной ситуации. В конце концов, вознаграждение они получают не за выполнение некоего набора операций, а за реальный результат.
К примеру, команда, отвечавшая за увеличение производства молока, довольно быстро обнаружила, что проблема не в количестве, а в качестве производимой продукции: почти половина приобретенного сырья оказывалась бракованной или низкого качества, в нем обнаруживались посторонние примеси и т.д. Задача, следовательно, состояла в том, чтобы качество молока удовлетворяло крупных посредников и переработчиков, копии швейцарских часов в спб соблюдающих международные стандарты. Когда проблему сформулировали таким образом, в состав группы был введен представитель Parmalat — крупнейшей молокоперерабатывающей компании в Никарагуа. Сего помощью в Леоне были установлены стандарты качества и продумана система гигиенического контроля за качеством сырья. Этот специалист также посоветовал использовать простое оборудование, скажем, центрифугу, что позволило бы оперативно проверять качество партий молока.
Оно стало улучшаться уже на первом этапе реализации мини-проекта. Но затем выяснилось, что на пути к поставленной цели— троекратному увеличению объема закупок — возникло логистическое препятствие: для хранения молока не хватало емкостей. По рекомендации представителя Parmalat, который теперь был уверен в качестве закупаемой продукции, решили не вкладывать средства в новые рефрюкераторные мощности, а забирать молоко у фермеров ежедневно (вместо двух раз в неделю).
Оставьте комментарий!
Вы должны быть авторизированы чтобы оставлять комментарии.