С подобной проблемой столкнулся глава центра компетентности, который занимается вопросами перестройки, в одной крупной корпорации, действующей в одной из стран тихоокеанского бассейна. Этому руководителю оставался год или два до пенсии, и до назначения на работу в центральный управленческий перестройки компании, в результате которой она должна была стать более привлекательной для клиентов. Глава центра компетентности подчинялся непосредственно президенту компании. Это должно было продемонстрировать всем без исключения сотрудникам компании важность инициативы, осуществляемой центром компетентности, и доказать им, что все это делается не ради “галочки”. В распоряжении лидера центра компетентности оказались лучшие специалисты корпорации, работавшие ранее в других ее подразделениях. Кроме того, ему было предоставлено право принимать на работу ученых, занимающихся вопросами перестройки процессов, а также специалистов-практиков из других компаний.
Тем не менее даже через два года не было отмечено практически никакого ощутимого прогресса, и, по сути, отношение клиентов к компании и их лояльность аппарат он руководил одним из подразделений своей корпорации. Эта корпорация представляла собой одну из крупнейших организаций в стране (уступая по своим масштабам только армии), а ее рынок был открыт в законодательном порядке для новых конкурентов. Считалось, что ее специалисты являются экспертами по технологиям, используемым в ее отрасли, а привлечение и удержание клиентов было явно не ее профилем. Почти сразу же корпорация начала терять клиентов.
Межфункциональная управленческая структура
Новому лидеру центра компетентности были выделены значительные финансовые средства, которые предполагалось потратить на разработку методологии внушали еще меньше оптимизма, чем прежде. В рамках компании было разработано немало мер, направленных на повышение лояльности клиентов, однако не было достигнуто почти никаких успехов в деле практической реализации этих мер. Разработанные новые процессы охватывали множество функций и организаций. Сотрудники, которые выполняли соответствующие задачи в рамках какого-либо одного процесса, принадлежали к нескольким организационным подразделениям, каждое из которых возглавлял свой руководитель, и эти руководители не только действовали достаточно автономно друг от друга, но и сражались друг с другом за обладание ограниченными ресурсами своей компании, преследовали какие-то личные выгоды и интересы и/или пытались оптимизировать собственное подразделение, даже если это отрицательно сказывалось на других подразделениях компании.
Очевидно, что с ролью лидера и лица, погрузчики волгоград которое было бы способно оказать максимальную поддержку инициативы, связанной с трансформацией компании в целом, лучше всего мог бы справиться работник центрального управленческого аппарата. Учитывая отсутствие в этой компании какой-либо межфункциональной управленческой структуры, было маловероятным, что работники компании в корне изменят свое поведение и выйдут на совершенно новый уровень межфункционального сотрудничества, которое заставит работать новые процессы и процедуры.

Метки текущей записи:

вопрос, закон, право, президент, спор, читы

Автор статьи: Дмитрий

Дмитрий написал 6135 статей.

Больше из этой рубрики

• Смена развития стратегии
• Pocket Option: платформа для торговли бинарными опционами для начинающих и профессионалов
• Центр дополнительного образования в УЦ ‘Техстандарт’: программы и преимущества обучения
• Оптовые прокси: как они могут помочь в масштабировании бизнеса
• Венки на похороны: значение, виды и правила выбора

Больше этого автора

• Понятие и виды векселей
• При выборе короля
• Обучение в Чехии: вратa в европейское образование
• Sen Chuck Grassleys Office Has Produced twenty Married Couples
• Виды покера на костях