Как бы ваши клиенты ответили на эти вопросы, касающиеся вашей фирмы?
По сути, судьба IBM изменилась к лучшему именно в тот момент, когда система стимулов и материального вознаграждения, касающаяся как рядовых работников компании, так и ее руководителей, была переми всей совокупности процессов, теперь отвечали за эти процессы. С этой целью была разработана особая структура управления, причем система стимулов и материального вознаграждения как рядовых сотрудников, так и руководителей была направлена на поощрение коллективных результатов и сотрудничества. Эти руководители, в отличие от своих предшественников-первопроходцев, пытавшихся “оказывать влияние” (чаще всего безуспешно), были наделены полномочиями для осуществления необходимых преобразований и несли ответственность за успех преобразований. Известный подход к оплате труда по принципу 80/20 (80% оплаты труда определяются результатами, достигнутыми вашим подразделением, а 20% — результатами других подразделений) был, по сути, заменен обратным: более существенную роль начали играть результаты, достигнутые предприятием в целом, а также показатели удовлетворенности клиентов ориентирована с результатов, достигнутых отдельными работниками или организациями, на коллективные результаты, такие как рост бизнеса в целом или показатели удовлетворенности клиентов.
Как бы ваши клиенты ответили на эти вопросы, касающиеся вашей фирмы?
После того как пост президента IBM занял Лу Герстнер, стало ясно, что времена, когда все зависело лишь от энтузиазма руководителей среднего звена, остались позади и что поддержка инициативам, связанным с трансформацией компании, будет обеспечена на самых верхних уровнях руководства компании. Руководители, подчиненные которых стали участника.
Возможно, самым существенным из того, что удалось сделать для изменения культуры компании, стало получение непосредственно от клиентов информации о факторах, действительно важных для клиентов, и последующее увязывание этих факторов с уровнем материального вознаграждения сотрудников компании. Вплоть до второй половины 90-х годов в IBM официально не было даже речи об “увольнениях” работников компании. Однако в связи с появлением новой, антикризисной программы Лу Герстнера было решено воспользоваться этой крайней мерой, чтобы как-то повлиять на поведение работников и сформировать новую культуру IBM. Была проведена аттестация сотрудников компании, и по ее результатам всем работникам были присвоены соответствующие рейтинги. Десять процентов работников, получивших самые низкие рейтинги, были уволены. Следует отметить, что критерии, которые использовались при определении рейтингов сотрудников IBM, были разработаны таким образом, чтобы при оценке каждого работника как можно полнее учитывалась его ориентированность на удовлетворение желаний и потребностей клиентов, а также его умение работать в составе команды.
Клиент-ориентированные показатели стали главными индикаторами успеха и основой для определения уровня материального вознаграждения сотрудников компании. Слово “клиент” стало едва ли не самым популярным словом в компании. С удовлетворением желаний и потребностей клиентов увязывался не только уровень материального вознаграждения сотрудников компании, но и само выживание компании и ее работников.
На данном этапе важнейшим элементом стала организация коллективной работы: без этого отдельный работник не мог получить вознаграждения, настольный теннис в ростове связанного с показателями удовлетворенности клиентов. Для работников компании предстояло установить поддающиеся измерению, клиент-ориентированные, личные краткосрочные экономические цели, а их достижения в соответствии с этими критериями оценивались, в основном, их коллегами, а не руководителями. Умение работать в составе коллектива, содействовать достижению целей, поставленных перед коллективом, и подчинять собственные интересы коллективным стали вопросом выживания для каждого отдельного сотрудника компании, а впоследствии — средством достижения личного успеха (основанного на достижениях коллектива). Это было поистине революционным преобразованием для компании, деятельность которой традиционно основывалась на культуре сбыта и которая оценивала и вознаграждала индивидуальные достижения каждого сотрудника компании. Прежняя культура компании, которую можно определить словами “работать, чтобы жить”, осталась в прошлом. Сформировалась новая культура — культура, ориентированная на желания и потребности клиентов, базирующаяся на коллективных методах работы и коллективных достижениях.
Оставьте комментарий!
Вы должны быть авторизированы чтобы оставлять комментарии.