Прогнозирование поведения простых очередей
В практике управления очередями используются математические модели, которые помогают специалисту по планированию или консультанту получить статистические данные о поведении очереди и обоснованно выбрать шаги, необходимые для усовершенствования имеющейся системы. Для базовых случаев формулы довольно просты и позволяют получить весьма полезные сведения (врезка “Менеджеру на заметку”). Более сложные случаи требуют применения более сложных моделей, выходящих за рамки обсуждения данной книги.
Каким образом крупный розничный банк должен реагировать на усиление конкуренции при выходе на рынок нового поставщика финансовых услуг? First National Bank of Chicago решил, что важным элементом стратегии в данной ситуации будет повышение качества обслуживания клиентов Одним из направлений улучшения сервиса было сокращение времени, затрачиваемого посетителями у окошек касс в розничных филиалах банка – именно об этом банк постоянно получал жалобы клиентов Сознавая, что ни одно единичное мероприятие не в состоянии решить эту проблему, банк решил действовать сразу а трех направлениях. 5 курс и нужен срочно диплом, тогда посмотрите здесь – заказать дипломную работу в Киеве.
Во первых, технологически усовершенствовали сервисные операции, ввели электронные системы очередей, которые не только направляют клиента к освобождающейся кассе, но и с помощью электронных приспособлений предоставляют информацию, позволяющую корректировать персонап с учетом наплыва посетите лей В то же время реконструировали компьютерные кассовые терминалы, в результате чего кассиры отныне имели больше информации о посетителях и могли решать больше вопросов, не отходя от рабочего места А новые кассовые аппараты избавили работников от необходимости дважды пересчитывать счета, что дало 30-секундное сокращение Бремени каждой операции.
Во-вторых, изменили стратегию управления персоналом Банк разработал новые описания должностных обязанностей для менеджеров кассиров, на них была возложена ответственность за время, проводимое клиентами в очередях, а также за скорость выполнения операций Была также разработана программа “дежурного руководства”, в соответствии с которой ежедневно тот или иной назначенный руководитель снабжался биперш и был обязан помогать кассирам решать сложные проблемы, задержка решения которых приводила к задержке обслуживания клиентов Была введена также новая рабочая категория “кассир, работающий в часы пик”, которой выплачивались зарплата за работу от 12 до 18 часов в неделю Кассиры, работающие полный рабочий день, получипи новые материальные стимулы и вознаграждения за повышение продуктивности в дни наибольшего наплыва клиентов И наконец, изменения были внесены в систему использования персоналом обеденного перерыва В самые занятые дни перерыв был сокращен до получаса, а работников обслуживали готовыми обедами, банковская столовая стала открываться раньше.
Оставьте комментарий!
Вы должны быть авторизированы чтобы оставлять комментарии.