Я также держу директора-распорядителя в курсе относительно изменений графика или бюджета и хода продажи билетов (с моими комментариями) и спрашиваю его совета, если возникают какие-то проблемы. Такая информация нужна ему, чтобы помогать мне и обеспечивать работу организации в целом.
Конечно, нередки случаи, в которых директору- распорядителю, как старшему администратору организации, приходится принимать решения без консультации с маркетинговым директором. Такова специфика нашей деятельности. Но, насколько это возможно, директор-распорядитель и маркетинговый директор должны поддерживать двустороннюю и непрерывную связь друг с другом. Лично я считаю самым продуктивным такое положение дел, когда мне предоставляют достаточную свободу и вместе с тем помогают действовать в нужном направлении.
Директор службы развития
Служба развития — это, по сути, тоже маркетинговое подразделение в том смысле, что оно должно приспосабливать товар (в данном случае искусство) к нуждам избранного сегмента рынка: корпораций и фондов, художественных агентств (федеральных, местных и на уровне штата), а также отдельных людей, зачастую клиентов организации, — чтобы поощрять их делать солидные взносы, а не просто покупать билеты. Комплекс маркетинга — это несколько другое, но у нас много общих методов работы (например, прямая почтовая рассылка, телефонное привлечение клиентуры, использование связей с общественностью, чтобы заявить о себе). Зачастую совпадают и сегменты рынка, с которыми работают оба подразделения. И те и другие отвечают пе только за добывание фондов или продажу билетов, по и за определение и пропаганду художественных целей организации. Во многих организациях, занимающихся исполнительскими видами искусства, эти две службы бывают полностью разделены, и в результате, к сожалению, одна рука слишком часто не ведает, что делает другая.
По моему мнению, чтобы достичь наилучших результатов, администрация должна рассматривать две названные службы как исполнителей единого маркетингового плана. Если административные функции координируются не одним человеком, все заинтересованные лица должны понимать, что планы отдельных служб следует разрабатывать сообща. В таком случае подразделения будут не соревноваться и конфликтовать, а оказывать друг другу помощь и поддержку.
Чрезвычайно важно, чтобы маркетинговый директор поддерживал тесную и постоянную рабочую связь с директором службы развития. Если возникает неопределенность по поводу того, какая служба должна определять облик аудитории, заниматься привлечением новой клиентуры или связями с общественностью на высшем уровне, я предлагаю двум руководителям служб прояснять ситуацию между собой. Я настоятельно рекомендую маркетинговому директору и директору службы развития регулярно встречаться и сообщать друг другу о своих целях, планах и графиках работы, а также более неформально обмениваться «профессиональной» информацией и идеями, обсуждать свои проблемы и методы работы. Эго может привести к чрезвычайно полезным результатам.

Метки текущей записи:

идея, спор

Автор статьи: Дмитрий

Дмитрий написал 6135 статей.

Больше из этой рубрики

• Смена развития стратегии
• Pocket Option: платформа для торговли бинарными опционами для начинающих и профессионалов
• Центр дополнительного образования в УЦ ‘Техстандарт’: программы и преимущества обучения
• Оптовые прокси: как они могут помочь в масштабировании бизнеса
• Венки на похороны: значение, виды и правила выбора

Больше этого автора

• Понятие и виды векселей
• При выборе короля
• Обучение в Чехии: вратa в европейское образование
• Sen Chuck Grassleys Office Has Produced twenty Married Couples
• Виды покера на костях