Согласование целей в бизнес-проектах
На предприятиях, которые потрудились проанализировать поставленные цели, часто в ходе такого анализа обнаруживаются нерешенные проблемы, противоречия или как минимум пробелы в логике оптимизации. Каков уровень обслуживания клиента, который мы предлагаем (или пытаемся предложить)? На самом ли деле мы пытаемся стать недорогим поставщиком по сравнению с нашими прямыми конкурентами? Совершенно очевидно, что с определенной противоречивостью и неопределенностью на этом уровне придется смириться любой компании.
Однако на большинстве предприятий основным источником противоречий выступают не эти эзотерические области, которые не слишком сильно влияют на ежедневные операции. Проблемы часто создаются не ими, а разноголосицей целей, которые ставят перед собой различные функциональные подразделения. Разрозненность зачастую возникает в рамках наших систем поощрений: отделы сбыта, чтобы получать премии, должны выполнять нормы по сбыту, производственные отделы должны для этого снижать издержки, логисты — уменьшать запасы. Двадцать лет назад многие из нас считали, что связанные с субоптимизацией проблемы, встающие в рамках бюджетов и систем поощрения в отделах, могут быть легко решены. Однако эти проблемы оказались гораздо устойчивее, очевидно, по причине того, что наличие функциональных отсеков есть фундаментальный элемент управления компаниями. Менеджеры желают, чтобы их подчиненные могли сами контролировать свои премии, а это означает, что функциональные группы будут конфликтовать друг с другом.
Несколько лет назад мы попросили одного производственного топ-менеджера составить список из пяти приоритетных направлений работы в порядке убывания.
Оставьте комментарий!
Вы должны быть авторизированы чтобы оставлять комментарии.