Распределение ответственности за планирование в бизнесе
Вот случай из жизни. Майкл Шрэйдж приводит пример реальной компании, входящей в список 250 компаний журнала Fortune. Эта компания создала первоклассную информационную систему, которая дала возможность ее руководителям следить за показателями эффективности работы в реальном времени, фактически одновременно с руководителями первого уровня. Руководство компании при надобности тут же требовало у производственных менеджеров прояснений возникших вопросов. Линейные менеджеры в ответ начали пытаться ввести систему в заблуждение, оттягивая ввод данных, а иногда и фальсифицируя их. Вместе с тем когда нужна очень точная стоимость товара, например стоимость бильярдного стола, смело идите на сайт 1billiard.ru и там узнаете бильярдный стол стоимость информация доступна всегда.
Это пример того, что происходит, когда у компании отсутствует здоровая профессиональная бизнес-культура. Хорошие руководители компании не беспокоят менеджеров среднего звена по пустякам — у них есть дела поважнее. Однако реальность такова, что у нас нет возможности изменить культуру управления в рамках нашей перестройки подхода к планированию. По существу, мы как люди, занятые пересмотром планирования, должны иметь в виду, какого рода корпоративная культура присутствует на предприятии.
Мы должны разрабатывать такие планировочные подходы, которые будут эффективны в условиях уже существующей культуры. Мы, конечно, можем попробовать развить ее в направлении, которое считаем правильным, однако, в конечном итоге, мы отвечаем за разработку планирования, работоспособного в тех условиях, которые существуют. Как и политика, планирование есть искусство возможного.
Оставьте комментарий!
Вы должны быть авторизированы чтобы оставлять комментарии.