Межфункциональная управленческая структура
В конечном счете эта компания обратилась к опыту других компаний, уже осуществлявших у себя подобные преобразования.
В своих попытках проведения подобной трансформации компания IBM также столкнулась с проблемами обеспечения поддержки и наделения тех или иных лиц должностными полномочиями, связанными с управлением трансформацией. Пытаясь решить эти проблемы, компания получила весьма полезный, хотя и болезненный урок, который можно выразить словами “Это не подошло нам”. Весьма уважаемый руководитель высшего звена управления компании был назначен на должность руководителя центра компетентности, находившегося в непосредственном подчинении президента компании. В состав этого центра входили лучшие специалисты, представляющие практически все подразделения компании. Этим специалистам было поручено разработать и внедрить изменения важнейших бизнес-процессов компании. Однако спустя почти два года не было отмечено практически никакого весомого прогресса, а сотрудники центра компетентности лишь пытались переложить друг на друга ответственность за столь плачевные результаты. Создавалось впечатление, что никто из них не был готов пойти на жертвы, которые необходимо было принести во имя практической реализации того, что считалось чьей-то, чужой программой. Казалось также, что никто из высших руководителей компании не был в состоянии решить эту проблему, поскольку, чтобы ее решить, нужно было прежде всего наладить тесное сотрудничество между руководителями высшего управленческого звена.
Какое же решение было найдено в /ВМ> Ответственность за совершенствование важнейших бизнес-процессов (которые охватывают множество линейных организаций) была возложена именно на линейных руководителей (т.е. руководителей среднего звена). Каждого из основных руководителей среднего звена сделали ответственным за определенный процесс и за его совершенствование, даже если этот процесс охватывал функциональные области других линейных руководителей и выполнялся в этих функциональных областях.
В результате высшему руководителю, ответственному, например, за процесс сбыта, приходилось сотрудничать с другими высшими руководителями, которые, в свою очередь, отвечали за другие процессы, тесно связанные с процессом сбыта, поскольку подчиненные этих руководителей также принимали участие в важных составляющих процесса сбыта, и наоборот.
В то же время важным источником продолжающихся трений и соперничества между руководителями был фрагментированный и необъятный ресурс информационной технологии (ИТ) IBM. Практически каждое серьезное изменение, предусмотренное для того или иного процесса, полностью зависело от данных, формируемых в рамках этого нового процесса. Дискуссии по поводу оптимального использования ограниченных ИТ-ресурсов практически парализовали дальнейшую деятельность и прогресс, поскольку культура компании IBM (в то время) предоставляла почти каждому ключевому руководителю право “вето”, хотя реальная практика показывала, купить геймпад что лишь немногие из них были способны предложить что-то конструктивное.
В конечном счете после смены президента компании, чтобы выйти из создавшегося тупика, было предложено радикальное изменение: была учреждена должность главного заместителя директора по информации (Super Chief Information Officer — CIO). В обязанность этого корпоративного руководителя входили не только контроль такого важного фактора трансформации, как ИТ, но и координация процесса трансформации IBM в масштабе всего предприятия. В результате самый важный источник соперничества — ограниченный ИТ-ресурс — изымался из рук индивидуальных организаций или процессов. Такой подход гарантировал, что эффективность трансформации IBM не будет снижаться в результате мышления, ограниченного выполнением лишь отдельных, обособленных функций.
В результате была сформулирована, стандартизирована и задокументирована специальная система управления (руководства) для оптимизированного бизнеса — в масштабе всего предприятия, — а так- же для ключевых бизнес-процессов. После того как соответствующая структура была институционализирована сверху донизу, наступило время реальных перемен, а все проблемы, с которыми компания столкнулась на ранних стадиях трансформации, безвозвратно канули в прошлое.
Оставьте комментарий!
Вы должны быть авторизированы чтобы оставлять комментарии.