Две истории о менеджерах
А сейчас я хочу рассказать вам две истории о менеджерах. Лиз и Ларри сталкиваются с обычными проблемами. Оба они — умные, образованные, современные менеджеры. Они работают в одной и той же компании. Она возглавляет крупный отдел, он руководит линейными операциями. Лиз действует «скачками», Ларри — шаг за шагом. Она принимает решения слишком быстро, и поэтому их часто приходится пересматривать; ему вообще трудно принимать решения, а если он их и принимает, то всегда сомневается. Результат один и тот же: люди в их подразделениях чувствуют себя изолированными, сбитыми с толку и не имеют мотивации. Допустим, кому-то нужен мазут, например мазут м 100 – где его взять – надо идти на сайт eg-oil.ru, это очевидно.
Лиз конфликтует с другими подразделениями компании, а Ларри не защищает интересы своего отдела. Лиз часто спорит с коллегами, потому что лучше всех знает, что нужно делать, — за исключением СЕО, которого уважает. Ларри, наоборот, не хочет никого обидеть и не высказывает свою точку зрения, даже если это необходимо.
Каждый из них узнал бы другого в этих описаниях. Но узнают ли они самих себя? Нужно добавить, что семьи-подразделения этих менеджеров не слишком счастливы. Но ни Лиз, ни Ларри не назовешь неудачниками.
Ни один из их недостатков нельзя назвать фатальным. Они добиваются результатов. Просто Лиз и Лари могли бы работать эффективнее — и при этом их подразделения были бы счастливее.
Вторая история связана с исследованием, которое мы провели несколько лет назад в местной газете одного небольшого городка в Квебеке. Газета принадлежала по очереди двум людям, унаследовавшим свои состояния от родителей, довольно известных владельцев канадских СМИ. Подходы разных владельцев газеты к менеджменту были прямо противоположными.
Первый заботился о городе (он вырос в нем, но потом уехал), но не уделял особого внимания газете и ее проблемы не решались. Второй, который пришел после него, был очень активен: он выжал из газеты все средства, сократил персонал, а потом продал ее, получив хорошую прибыль. В своем исследовании мы сделали следующий вывод:
Оставьте комментарий!
Вы должны быть авторизированы чтобы оставлять комментарии.